管理学：第3章[2.1]-课件.pptx

第3章 组织3.1 组织与组织结构3.2 集权、分权与授权3.3 委员会体制与集体决策组织组织边界人人们之间的关系共同的目标组织结构的要素劳动分工工作的水平化分工与垂直化分工部门化决策权限决策权限的分配决策权限的集中与分散程度“在理想的情况下，决策权应给予那些掌握相关信息最多的人”协调机制正式机制非正式机制组织边界非正式结构非正式组织政治联盟：权力与利益的分配和均衡组织结构的功能组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制进行合作。界定了组织内部的劳动分工与专业化使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作关系定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面组织层次与管理幅度组织层次管理幅度/管理跨度经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8~15人。组织层次与管理跨度的权衡管理层次越多，管理成本也就上升越快管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤使计划与控制复杂化窄跨度与宽跨度组织窄跨度组织严密的监督与控制上下级之间联络迅速上级往往过度地干预下级的工作管理成本高高层管理与员工之间常常缺乏有效沟通宽跨度组织迫使上级授权必须制订明确的政策必须谨慎地选择下属上级负担过重，易于成为决策的“瓶颈”上级有失控的危险对管理者素质要求较高管理跨度的影响因素下属的培训明确的授权：任务与权限明确的计划变革的速度目标标准的应用信息沟通的技巧风险态度组织结构的基本类型职能式组织结构稳定的外部环境事业制复杂的外部环境 矩阵式组织 复杂而具有多变需求的环境 混合式结构（1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组（2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门 （以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益）职能式结构杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。特点计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况适合于外部环境相对稳定的情形优点职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性潜在的问题职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加整合机制可能会使管理层次过度扩张当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载本位主义（localism）事业部制(Strategic) Business Unit1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。特点以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定每个事业部都将制造、RD、营销等多个职能整合在一起事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境可能存在的缺点“本位主义”与“短期行为倾向”可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用矩阵式组织结构事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。项目经理与部门经理：技术人员适用条件外界环境具有较大的复杂性和不确定性公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性合作精神和文化氛围可能存在的缺点权责关系的界定常常不易于明确协调成本将可能会大幅度上升部门划分模式的选择适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务的组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响两种最一般的组织设计模式：机械式组织与有机式组织机械式组织与有机式组织--严格的层级关系 --合作关系（纵向与横向）--固定的职责 --不断调整的职责--高度正规化 --低正规化--正式的沟通渠道 --非正式的沟通渠道--集权决策 --分权决策机械式组织由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机器。有机式组织松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。分权的二条基本理由：组织成员能对问题作出迅速的反应；人们并不能期望高层管理者拥有迅速作出必要决策所需的各种技能。主要的权变因素（1）战略：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结