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人力资源案例之联想的薪酬就这样和 人力资源案例之联想的薪酬就这样和 PAGE / NUMPAGES 人力资源案例之联想的薪酬就这样和 人力资源案例之联想的薪酬就这样和 国际接轨 自联想收购 IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行 情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175 万港元的高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。 一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购 IBMPC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。 高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆 2005 财年的年薪为 2175 万港元，是前年度的 424 万港元的 4 倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的 1270 万港元，升至去年度的 1.75 亿港元，激增 12.8 倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋 CEO领取了其中的绝大部分。 很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 由于涉及商业机密，记者无从得知杨元庆等高管薪酬的具体构成比例。但众所周知，一般情况下，国际通行的 CEO年薪是以底薪为基础，佣金很高，股票期权在工资构成中所占比例较大，鼓励薪水与业绩挂钩，毕竟管理层与业绩密切相关。但奇怪的是，联想第一季的利润跌了很多，杨元庆等高管的薪酬却并没有相应下浮。 联想收购 IBMPC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。 不久前，联想集团正式对外发布了其 企业年金 计划，联想是国内第一家推出企业年金 计划的企业。在联想集团主管人力资源的副总裁乔健看来， 企业 1 / 3 年金 计划不过是联想并购 IBMPC之后多项薪酬调整计划中的一项。但比起高管薪酬的国际化速度，员工还是落后了许多。 员工薪酬国际化需要软着陆 联想认为，国际化不是一蹴而就的事情。 联想收购 IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。 据了解，联想的策略是原IBM 员工薪酬在 3 年内（至 2008 年）不变。据原 IBM 员工透露：以基本工资计（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM 员工 7 倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完 整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原 IBM 员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。 联想集团表示，公司一直在努力，员工薪酬一体化的目标正在一步步实现。一位在联想工作多年的人力资源经理表示，薪酬国际化需要一个缓慢过 程，联想采取的是 软着陆 方式，逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。目前，联想集团内部员工薪酬两极分化相当严重。 为联想集团制定全新薪酬体系的是韬睿咨询公司，其咨询师柴敏表示，薪 酬国际化确实不能操之过急， 联想的薪酬可分为两部分：一是临时措施，在并 购整合这一特殊期间的保留计划中体现；另一个就是在未来，全公司统一的薪 酬系统。两套薪酬体系有一个过渡期。乔健也表示，收购前需要确认的是薪酬 不会成为并购的风险因素，收购完成后需要确认的是，新的薪酬体系需要哪些 技术细节实现。而这些技术细节包括两方面：一是薪酬体系本身的技术细节， 二是两套薪酬体系平稳过渡的技术细节。 这些细节的实现都需要员工的配合，因此联想对与员工的沟通面谈非常重视，每次方案出来后，人力资源部门会就该方案跟各个团队成员沟通，同时还以电子版等各种形式去通知员工本人，并给员工一页纸的任务书，由员工本人签字确认。从而保证员工能够明确了解自己当前所做的任务与所得到奖金之间 2 / 3 的关系。乔健透露，联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上（或对原 联想员工），增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原 IBM 工资的体系上（或对原 IBM 员工），降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，所有联想员工实现薪酬一体化。 人力资源管理师考试备考指南 如何领导另类的怪才和极客们 3 / 3