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大项目创新管理模式的研究与探讨 摘要：随着国家基础建设有关规划的实施和城镇化建设的加快，主营业务中的公路、铁路、房建等市场可望在今后几年仍保持较大的增量，其相应的基础设施建设产业规模也在不断扩大，对于施工企业而言，将给企业发展带来相应的市场增量，蕴含重大机遇。而随着建设工程项目规模结构及综合性的不断变化，各施工企业的项目管理模式也在不断调整。本文以台州项目管理模式为例，对新形势下，大项目创新管理模式进行研究与探讨。 关键词：大项目 管理 模式 研究 探讨 1常规项目管理模式与创新项目管理模式分析 1.1常规项目管理模式分析 就项目管理模式而言，施工企业对一个工程项目的管理主要有两种方式，对于一般型项目，采用公司和项目部两级管理模式，公司负责对项目部的指导、监督和帮扶，项目部则担负具体的施工生产和完成公司各项指标计划。另一种是对于大型项目，企业根据施工需要，可能将一个大标段划分为几段，设置总项目部统领，由所属子公司各管理一段，设置子公司项目部，形成三级管理模式。项目运行以来的实践证明，两级管理模式和三级管理模式在项目施工生产、质量管理、安全监管、成本管控和资金管理等方面取得了较多的成果，各设置机构发挥了应有的功效。但对于大项目的三级管理模式从企业全局所获得的综合经济效益而言，模式中也存在一些不足，如机构设置重复，管理人员增多，项目成本费用增加。多方管理，工作量增加，项目基础管理精力分散。各项目部管理方式不同、标准不一，外部关系多面重复沟通，管理格局不统一。 1.2创新项目管理模式分析 在新形势下，各施工企业也在不断摸索和思考，在当前建设工程新环境下，如何创新“大项目”管理模式，使项目管理、效益、成效达到最佳效果。台州项目采用介于传统两级管理与三级管理之间的“总部+分部”管理模式，通过项目组织机构的细化、重组，探讨“大项目”在体制内的两级管理模式。 本项目是一个典型的“大项目”，项目部在体制内采用“一个总部+三个分部”的创新两级管理模式，以体现项目管理系统、联动性强、界面清晰的管理模式，现就本项目在管理模式和项目推进过程中的浅薄经验进行提炼与总结，以供探讨与研究。 1.2.1工程概况 本项目是单体量较大项目，全长10.4公里，合同额XXX亿元，工期33个月。双向六车道高速公路标准，设计时速100公里，主要工程内容：路基、桥梁和通涵，含互通一处。 1.2.2工程特点与重难点 1.2.2.1项目规模大，路线长，桥梁施工量大，共9座桥梁，桩基数量多（1884根），沿海软基地区，超深桩基施工难度比较大。其次梁板预制及吊装工程量大。路基方面软基施工结构种类较多，软基预压周期长，路基填料采取外购形式，料源质量不稳定、难控制。 1.2.2.2项目地处浙江东南沿海，全线处于深厚软基地带，地质比较差，正常施工范围机械难以直接进入施工，进场纵、横向便道修筑量较大，且标段内无可用填料。 1.2.2.3沿线经过村镇较多，且经过当地产业园区，沿线蔬菜种植基地多、鱼塘多，施工作业具有一定的局限性，协调难度大，施工中需处理好各方关系。 1.2.2.4沿线跨河、跨路、跨杆线、高压施工多，且地下管线、军用光缆、雨污水井均有横穿路线，施工干扰因素多，外部关系处理任务重。 1.2.2.5本项目为国家重点工程，环保要求及标准化要求比较高（场站集中化、设备智能化、管理系统化）。 1.2.2.6本项目位于浙江沿海，降雨和台风对施工影响较大，安全风险多。 1.2.2.7桥梁施工重点为：桥梁桩基施工、挂篮悬浇施工，以及梁板预制工期安排和梁板架设中挂篮施工的节点计划，确保梁板预制、吊装与挂篮施工衔接紧凑有序。 1.2.2.8主要的安全风险：挂篮高空施工、现浇箱梁支架、跨线交叉施工、水中墩施工、梁板吊装、台风等安全控制。 1.2.3“总部+分部”管理模式解析 本项目体制内采取“一个总部+三个分部”的两级管理体系，即设置一个项目总部，三个执行分部，可以简单概括为“管理系统、联动性强、界面清晰的管理模式”。这种模式的主要内涵在于目标明确化、管理统一化、业务联动化、责权界面清晰化。 目标明确化：项目部在公司的领导下，在确保工程质量、安全、进度、成本和环保文明施工的基础上，完成项目生产经营指标、人才培养目标及进一步稳固、开拓市场。 管理统一化：由总项目部把握项目工作开展的大方向，对工程的施工队伍、人员配置、物资管理、合同管理、资金等核心要素进行统一管理。同时对工程的施工组织、关键节点工程、施工进度计划等进行督导、把控，总部是“资源配置、管控中心”。各执行分部的主要任务就是施工生产、现场管控，完成总项目部下发的任务、计划，即分部为“执行中心”。 业务联动化：各执行分部由总项目部统筹管理，分部之间除任务量相对独立外，其余资源配置（人员、材料、设备等）、对外关系等根据施工实际情况，可相互协调、