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（经营管理）格力空调专一 化经营的魅力何在 格力空调专壹化运营的魅力何在 作者：王汝林 格力电器是唯壹壹家坚持专壹化运营战略的大型家电企业。长期以来，经济界、营销界、企 业管理界很有壹些人对格力坚持专壹化运营战略说三道四，指指点点。可是，肯定也好，指 责也罢，最近出版的国际著名财经杂志美国《财富》中文版，揭晓的消息表明： 作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以 7.959 亿美元的营业收入、0.33 亿美元的净 利润，以及 6.461 亿美元的市值再次荣登该排行榜第 46 位，入选《财富》“中国企业百强”。 成为连续俩年进入该排行榜的少数家电企业之壹。不仅多项财务指标均位居家电企业前列， 而且在 2002 年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅 达 20％，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专壹化 运营的魅力。 专壹化战略是“壹篮子鸡蛋”的战略吗？ 哈佛大学商学研究院著名教授,对于企业竞争战略理论做出了非常重要贡献的迈克尔·波特在 他具有重要影响和贡献的《竞争战略》壹书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：总成 本领先战略、差异化战略和专壹化战略。可见专壹化战略是壹个重要的企业竞争战略。 波特认为： “这些战略类型的目标是使企业的运营在产业竞争中高人壹筹”，尽管有时企业 追逐的基本目标可能不止壹个，但波特认为：“这种情况实现的可能性是很小的。因为有效 地贯彻任何壹种战略，通常都需要全力以赴，且且要有壹个支持这壹战略的组织安排。如果 企业的基本目标不只壹个，则这些方面的资源将被分散”。 波特的话不仅十分深刻的指出了企业发展战略的物质基础和资源保障，更深刻的指出了“有 效地贯彻任何壹种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则。指出了“如果企业的基本目标 不只壹个，则这些方面的资源将被分散”的战略后果。正因此，许多企业在商战中选择和确 定了自己的专壹化发展战略，且且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。格力就是壹个 这样的企业。 可是，长期以来我国营销界很有壹些人把专壹化战略当成“壹篮子鸡蛋”的战略。他们认为“多 元化战略是把鸡蛋分放在多个篮子里，而专壹化战略是把鸡蛋放在了壹个篮子里”。因此， 得出结论说：多元化战略能够规避风险，专壹化战略会把鸡蛋掉在地上。许多学子便把上面 的话当作哲理去到处复述。以为这是企业发展战略的真经。其实，这是壹个歪理。 我们说专壹化战略且不是“壹篮子鸡蛋”的战略。把专壹化战略当成“壹篮子鸡蛋”的战略 完全是壹种理论上的胡涂，逻辑上的混乱。 专壹化战略是壹种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是壹种进行产品和市场 的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。这种专壹，是壹种从竞争的态势和全 局出发的专壹。专壹的出发点和落脚点是为了争得竞争中的有利形势和主动地位。专壹的思 路要求我们把有限的人力，财力，物力，领导的观注力，企业的潜在力，集聚在某壹方面， 力求从某壹局部，某壹专业，某壹行业进行渗透和突破，形成和突现出局部优势，进而通过 局部优势的能量累积和市场的深度开发，争得竞争中全局的主动地位和有利形势。 因此，专壹化战略不仅不是把鸡蛋放在壹个篮子里，而是同样的要把鸡蛋分放在多个篮子里， 可是后面的每壹个篮子里的鸡蛋都进行了深度的产品开发和市场开发，具有了增值的现实可 能性。因此这种见似“专壹”的鸡蛋，尽管仍是鸡蛋，但却是进行了市场扩展的鸡蛋，加进 了科技含量的鸡蛋，具有了产品增值效应的鸡蛋，这就从根本上提升了企业的竞争能力。把 这样壹种重要的企业竞争战略，仅仅理解为是“壹篮子鸡蛋”的战略，完全没有抓住和把握 专壹化战略的内涵和本质。 今年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时 候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市，投放了壹款高档豪华的空调新品—— “数 码 2000”，以其智能化的人体感应功能、安全环保的壹氧化碳监测功能和独具匠心的外观设 计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了壹轮淡季空调市场少有的抢 购热潮。 缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码 2000”却能在淡季热销？ 就因为格力 “数码 2000”已经不再是 “壹篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界 独创的人体感应和壹氧化碳感应俩项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环 保俩大优势。使你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来； 您忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调仍能感知室内有毒气体——壹氧 化碳的含量，当其即将达到危害人