第二节工作分析方法.docVIP

资料分析法 工作实践法 功效性职务分析（FJA） 关键事件法 观察法 面谈法 任务调查表 问卷法 职务分析问卷（PAQ） 秩序分析法 经典事例法 工作日志法 资料分析法 为了降低工作分析成本, 应该尽可能利用现有资料, 方便对每个工作任务、 责任、 权利、 工作负荷、 任职资格等有一个大致了解, 为深入调查奠定基础。岗位责任制是中国企业尤其是大中型企业十分重视一项制度。不过, 岗位责任制只要求了工作责任和任务, 没有要求该工作其她要求, 如工作社会条件、 物理环境、 聘用条件、 工作步骤以及任职条件等等, 假如依据各企业具体情况, 对岗位责任制添加部分必需内容, 则可形成一份完整工作描述和任职说明书。下表是一份较为完善岗位责任制, 对工作分析有较大参考价值。某炼钢厂计划科综合统计员岗位经济责任制 从上表可为工作描述和任职说明提供很多有用信息。另外, 我们还可经过作业统计, 如对每个生产工人出勤、 产量、 质量、 消耗统计, 对工人工作内容、 负荷有更深了解, 它是建立工作标准关键依据。人事档案则可提供任职者基础素质资料 工作实践法 工作实践法是指工作分析人员从事所研究工作, 由此掌握工作要求第一手资料。比如为了了解工人工作情况, 佛罗里达州州长鲍伯。格雷尼姆在竞选期间100天里, 作了100种不一样工作。这种方法优缺点以下: 优点: 用这种方法能够了解工作实际任务以及在体力、 环境、 社会等方面要求, 适适用于短期内能够掌握工作。缺点: 对需要大量训练和危险工作, 这种方法不适用。 功效性职务分析（FJA） 美国劳工部提出一个成为工作者功效职务分析（Functional?Job?Analysis）作为职务分析程序一个阶段。工作者功效是指那些确定工作者与信息、 人和事之间关系活动。这些活动以下表: 每项功效描述一个广泛行动, 它概括出在与信息、 人和事发生关系时工作者做什么。在信息、 人、 事三个范围中, 每一类工作者功效安排是有结构, 即从不很复杂功效上升到比较复杂功效, 然而这种等级关系有时是有限、 不正确、 本末倒置或根本不存在。所以, 应把这些情况解释为是反应工作者与信息、 人和事之间关系特征, 而不是表明职务复杂严格水平。法因（Sindey?A.?Fine）对功效性职务分析做了一些修改和具体说明, 其中包含对任务描述写法特殊要求, 从而是包含在工作活动中工作者功效愈加具体。其基础见解是: （1）?做好了什么“事”, 与“工作人员”做了什么来完成该事不尽相同。（2）?任何工作, 如观察“工作人员做了什么”以完成某一项目, 则可发觉她们活动不外与以下三个范围相关; 处理资料数据、 人与事, 只是相关程度有所不一样。（3）?对此三类范围所进行活动, 能够区分若干不一样功效。每一特定范围活动功效能够有层次区分, 高层功效能够包含底层功效。（4）?任何工作或活动均能够依此三个范围界定或评定其功效层次是属于哪一级。FJA结果关键利用于职务描述, 另外还可为建立职务操作标准提供基础, 以及应用于职务设计等很多方面。 关键事件法 此法由J.C.Flannagan在1954年发展起来, 其关键标准是认定职员与职务相关行为, 并选择其中最关键、 最关键部分来评定其结果。它首先从领导、 职员或其她熟悉职务人那里搜集一系列职务行为事件, 然后, 描述“尤其好”或“尤其坏”职务绩效。这种方法考虑了职务动态特点和静态特点。对每一事件描述内容, 包含: （1）?造成事件发生原因和背景; （2）?职员尤其有效或多出行为; （3）?关键行为后果; （4）?职员自己能否支配或控制上述后果。在大量搜集这些关键以后, 能够对她们做出分类, 并总结出职务关键特征和行为要求。关键事件法既能取得相关职务静态信息, 也能够了解职务动态特点。关键事件法关键优点是研究焦点集中在职务行为上, 因为行为是可观察、 可测量。同时, 经过这种职务分析能够确定行为任何可能利益和作用。但这个方法也有两个关键缺点: 一是费时, 需要花大量时间去搜集那些关键事件, 并加以概括和分类; 二是关键事件定义是显著对工作绩效有效或无效事件, 不过, 这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说, 最关键一点就是要描述“平均”职务绩效。利用关键事件法, 对中等绩效职员就难以包含, 所以全方面职务分析工作就不能完成。 观察法 ???观察法是工作分析人员到现场实地去查看职员实际操作情况, 并给予纪录、 分析、 归纳, 并整理为适用文字资料方法。在分析过程中, 应常常携带职员手册、 分析工作指南, 以使参考利用。分析人员观察工作时, 必需注意职员在做什么, 职员怎样做, 职员