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第一篇 导论 第一章 管理与管理者 第一节 什么的管理 管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而 进行的活动。 管理就是计划、组织、控制等活动的过程。 管理是指组织中的管理者通过实施计划、组织、领导、控制（法约尔）（计划、组织、指挥、 协调、控制）等职能来协调他人的活动使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 第二节 管理工作的性质 管理的二重性：科学性和艺术性 管理科学性是指在管理领域应用科学方法，综合抽象出管理过程的规律、原理所表现出来的性 质。揭露管理过程的客观规律性，是管理实践的结晶。 管理艺术性是指管理靠的是人格魅力、灵感与创新，而管理本身是 没有规律可循的，更没有 办法通过学习掌握管理的技巧。 第四节 管理的基本职能 管理的基本职能：计划、组织、领导、控制（法约尔提出） 计划：计划是对未来活动如何进行的预先筹划。研究活动条件——制定业务决策——编制行动 计划 组织：设计组织——人员配置——开动组织——监视组织运行 领导：是指利用组织赋予的权利和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的 管理活动过程。 控制：控制是为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作。 决策职能从20世纪50年代开始受到人们的重视。管理就是决策(西蒙认为的管理的定义)， 决策贯穿于管理过程的始终。因为无论计划、组织、领导还是控制，其工作过程说到底都是由 决策的制定和决策的执行两部分活动组成的。决策渗透于管理的所有职能中，所以管理者在某 种程度上也被称为决策者。管理界对于创新职能的重视始于20世纪60年代。因为当时市场正 面临着急剧的变化，竞争在日益加强，许多企业感到不进行创新就难以生存下去，所以有不少 管理学者主张将创新看成是管理的一项新职能。所谓创新，就是使组织的作业工作和管理工作 都不断地有所革新、有所变化。创新与使组织按照既定方向及轨迹持续运行一称之为“维持” -常常是有矛盾的。 有效的管理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。 第五节 管理者的工作 一、职能论：法约尔提出用一套综合的职能来描述管理者的工作 二、任务论：德鲁克 三、角色论：亨利·明茨伯格提出，正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的三种角 色：挂名首脑、联络者和领导者。管理者在与信息传递有关的工作中的三种角色：监听者、传 播者和发言人。管理者在决策工作有关的工作中的四种角色：企业者、故障排除者、资源分配 者和谈判者。 第六节 管理人员的分类 在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一就是管理者的错位。 一、管理人员的层次分类 高层管理人员（错位：喜欢事必躬亲）；中层管理人员（错位：热衷于上传下达）；基层 管理人员（错位：只管贯彻落实，不管最终结果） 第七节 管理人员的技能要求 一、技术技能：用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力。 二、人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。 三、概念能力：综观全局，知道为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响的复 杂性的能力。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出其中关键影响因素的能 力、确定和协调各方面的能力以及权衡不同方案的优劣和内在风险的能力等。（管理层次越高， 就越需要概念技能。对高层的管理者来讲，其管理技能顺序排列的要求是：概念技能、人际技 能、技术技能。） 其它 ·管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实 现既定的目标。 ·管理的层次：上、中、下三个管理层次 ·管理的核心：处理好人际关系。 ·管理的两重性：马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性（即 管理是有效组织劳动所必需的）和目的性（即管理反映了生产资料占有者组织劳动的目的） ·掌握管理两重性的重要意义：（1）认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教 训，更好地发挥社会主义制度的优越性；（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技 术和方法。（3）结合实际随机制