中间型企业组织转型参考.pdfVIP

中间型企业组织转型 苗兆光 一、 G 公司事业部改造的僵局 G 公司是一家从事电子元器件制造和销售的中间型企业，成立于 1994 年， 2001 年以前主要为国内家电企业做小批量代工，规模一直不大；之后陆续进入 三星、索尼、松下等国际知名企业的供应商名单， 并逐渐成为这些知名企业在电 声器件方面的主供应商， 发展过程中，为缓解下游客户降成本的压力， G 公司 “不 仅仅局限于电声器件成组和封装” ，还进入产业链更上游、利润水平更高的“电 声芯片研发制造环节” 。凭借这一“后向一体化”的战略安排， G 公司比同类企 业有更大的“价值链带宽” ，2009 年，当众多代工企业在“低毛利和涨薪潮”之 间苦苦挣扎的时候， G 公司却能在深交所挂牌上市，并以其 15 亿的销售规模、 超过 30%的毛利水平和“电子信息概念”在证券市场上赢得不俗表现。 上市融资之后， G 公司进入了光电市场， 并依赖其客户关系积累和工程制造 优势很快取得了三星、 LG 、苹果等公司的供应商资格， 并成为这些公司 3D 眼镜 和 LED 背光模组的主流供应商。顺应电影《阿凡达》热映带来的 3D 热潮和低 碳经济引发的 LED 大潮， G 公司进入了高速发展的快车道， 2010 年，销售额接 近 30 亿。 然而，此时的 G 公司在组织上却遇到极大风险，暗藏危机。 G 公司创始人 是位有远大抱负和战略远见的企业家， 2000 年以来一直投入很大资源广纳人才， 积聚了大量跨国人才和业界精英， 正是这些活跃在国际市场营销、 技术研发和生 产组织中的人才精英支持企业能够不断积聚优势、 快速成长，这些人才在公司上 市之时，也都获得了相应的原始股票。但是，与物质激励形成反差的是，在管理 上，G 公司仍然采用高度集权的方式，有关客户的策略、产品的开发、供应商的 选择、原材料的采购、干部的聘任、甚至厂房的装修等决策都由老板亲自决定， 有关财务的决策老板更是事无巨细；尽管公司的高管们也多次争取过决策空间， 始终没有明显的举措， 由于有高额的报酬和上市的吸引， 高管们也能保持相对的 稳定，很少有人离职。上市是一把双刃剑，一夜之间， G 公司内部就诞生了十来 位亿万富翁、 数十位千万富翁， 突破财富关的高管们很快不能忍受 “只当家不做 主”的组织模式，流露出“一旦股票解禁，将很快离职”的迹象， 2011 年下半 年开始，高管们手里的股权将陆续解禁，实现自由交易。 2010 年， G 公司接受国内某著名咨询公司的建议，对公司实行“事业部改 造”。该咨询公司给出的具体建议是：首先进行“战略层与战术层”的分离，老 板退出日常经营事务， 把精力放在公司的战略上， 负责公司战略规划， 新组建的 管理班子负责日常经营事务，落实公司战略规划，负责现有业务的拓展；其次， 按产品线将公司现有业务分为元件事业部、 成品事业部和模具事业部， 各个事业 部负责相应产品线的发展规划、 市场拓展、 产品开发和生产组织， 并对事业部的 盈利负责。 经过激烈讨论之后， G 公司采纳了咨询公司的建议，于 2010 年 6 月开始启 动事业部改造计划， 但在一个月之后， 该计划戛然而止。 原