人力资源讲座案例.docxVIP

案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本 一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完 成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？ 我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知 道，对同一个员工来说， 将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。 现在让我们来看看孙先生的故事： 孙 先生大学毕业后应聘到 X 公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到 Y 公司，销售业 绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去 看看在招聘过后， X 、Y 公司都做了些什么。 孙先生来到 X 公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一 摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后， 给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给 客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过 去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。 在 Y 公司孙先生有着不同 的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方 面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随 后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上， 销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不 傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销 售员中的佼佼者。 问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？ 案例二（工作分析）：S公司的工作分析 1、 S 公司进行工作分析的背景 S 公司创业之初仅以资本额为 100 万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。 但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是 1990 年以后，业绩大幅扩张，分支机构一一增设，同 时陆续购入自有办公厅舍，继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。 S 公司目前主要营业项目有存放款、代 收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等。截至八十七年底，共有六、七十个营业据点，员工二千余人。鉴 于我国在加入 WTO 后，势必得面对外商公司可自由来中国开业之竞争威胁， 加上国内其它同业相较于本公 司之优势及对本身所遇到之瓶颈，企业所处的环境竞争更加激烈，若仍以现存经营方式将无法在多变、不 确定的环境变动中求生存，更諻论永续发展。因此，为了提升竞争力， S 公司积极投入各项改善方案之规 划以因应环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。在此计划下，公司进行了一连串的 问题分析及诊断，发现在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进 的行销手法下，将会丧失许多客户。有鉴于此，公司决定改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取 客户，并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准，藉以激励员工勤奋努力，创造出高品质 的服务来满足客户需求。但是若要达到公司所规划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策 之推行，所以必须要对公司的人力资源管理政策进行调整。 2、目的 此次进行工作分析的主要目的， 主要是为了配合公司进行各制度之制订与修正。 而此目的之达成须要有 各职位之相关正确资料，因此，将藉由工作分析来了解各职位的工作内容、职掌与权责；工作环境及担任 此职位所必须具备的知识、 技术、能力，以便利于公司进行人力资源管理制度之修正。 3、重要性 薪资制度上：为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。 在工作分配上： 藉由工作分析可了解各职位间工作内容有无重复、疏漏及各职位的工作负荷是否 平均，重新进行工作的调整与分配。 在招募遴选上：可依照工作分析所决定出之任用资格来甄选新进人员。 在绩效考核上： 工作分析清楚地订定各职位之工作职掌， 让主管与员工充份的了解工作的内容为何， 同时可根据各职位的工作内容、职掌及权责来决定绩效考核的项目与方法。 在训练与晋升发展上：新进员工可依据职务说明书的引导，加速其适应该职位。员工可以依据职务 说明书上任用资格所规范之知识、技术与能力了解自己必须提升及培养的能力有那些，进而提升员工参与 训练的意愿，同时，也可依据担任各职位所须具备的资格条件，根据自己的兴趣与能力来规画自己的未来 发展路径。 4、工作分析方法：有工作表现法(Job Performa nee);实地观察法(Observati on);面谈法(In terview)； 关