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PAGE 1 PAGE 1 全球资源供应链的变通选择  将生产转向低成本的国家是获得巨大节省的一种保险的方法。但是，无论你对需求预估多么精确，国际化拓展后的供应链也会是一种巨大的风险，甚至导致细心策划的海外计划失败。  例如在时装行业，购买季节是可以提前估计出来，但也会因为无法预料的需求变化而措手不及。原来认为会成为时尚的颜色却因为变化无常的顾客的不同品尝未能如愿地流行，也可能是气候的意外变化导致了购买结构的变化。突然间，供应链必需做出调整，以便在销售季节逝去前供应所需的商品。而由于零售商会将客户分成一些小群体而逐个追逐，这也令需求预估更加复杂。  这些不定因素会使向低成本国家转移这事变得不牢靠。企业现在正在意识到他们不得不平衡海外运作“两面性”。  “混合资源”战略  哈佛商学院的詹尼思·哈蒙德教授对服装行业供需关系进行了研究。她发觉零售商经常对需求做错误的推断，而导致货物囤积。她总结说，对于需求高度不确定而交货期又很长的产品，零售商因此付出的缺货、降价、库存周转等代价会高于外包生产带来的好处。  在这种状况下，混合资源战略可能是个不错的选择。它是一个混合体，涉及两种生产能力，即满意意外需求巨变的“反应”生产能力，这种能力应当是在离终端市场四周的地方；和一个变化慢不太敏捷的“基础”生产能力，比如像中国这样的国家。这种结合充分利用了海外的批量生产，同时某些时候，当快速将产品投向市场比降低成本更重要，能供应快速反应的选择。这些能力的优化组合受很多因素的影响，例如所涉及的产品。  混合资源不是一种学术问题。麻省的一家纺织品生产商格力夫就从中受益。这家企业在哥斯达黎加有一家工厂，并且在亚洲供应资源供应。但是它在美国125000平方（英）尺的公司总部囊括了裁减、刺绣、仓库及也许200人使用的缝纫设备。  在美国本土，格力夫为需要快速周转和变化的时装公司供应快速的生产应变能力。这样的特别市场领域使得该公司富强发展，而此时一些当地的纺织品厂由于海外的竞争而快速地消逝了。  格力夫及其他公司对这种特别领域的探索说明，转向海外的打算不必分白与黑，要不拥有一切要不一无全部。即便你对全球资源某些方面不喜欢，像很多美国经理们一样，你依旧能解决这些缺点而从中获益。你可以机动的方式进行全球资源，摸索性地找到海外生产和本地敏捷性最佳结合点。