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万科龙湖标杆企业战略与执行力研究报告 万科龙湖标杆企业战略与执行力研究报告 万科龙湖标杆企业战略与执行力研究报告 2008 万科龙湖标杆公司战略与履行力研究报告 1/16 一.目前大环境和小环境概括 1.目前我国房地产市场： 2007 —2008 市场高位临界点 市场：? 土地市场高价拿地现象减少，流拍现象增添 一手房市场成交量出现萎缩，但价钱仍旧坚硬 二手房提早调整，成交量减少，价钱开始松动 公司：? 品牌公司开始领头降价，折扣优惠 现象增添 中介行业开始关停并转现象客户：? 投资客渐渐退出市场 当地购置客户比重增添 客户开始关注“何时卖房”？ 政策： ? 出现一些打压性政策推进市场进入调整期  市场：? 土地市场多家公司竞标现象增添 一手房成交量开始稳固，价钱出现增添趋向 价钱合理回归的物业开始出现成交 二手房成交开始活跃 公司：? 土地市场多家公司竞标现象增添 客户： ? 投资客开始进入市场 购置者出现排队现象 客户开始关注“何时买房”？政策： ? 政策出现真空期 市场低位临界点 阶段 2.目前成渝房地产阶段： 二.标杆公司选用标准 战略发展规划 资本配置策略 人材配置与激励 三.标杆公司名单 全国范围：万科 2/16 当地公司：龙湖 四.标杆公司发展阶段及战略控制剖析 发展阶段剖析： 1）万科发展四阶段： 阶段 时间 主要事件 战略规划 1988-1991介入房地产领域，形成了商贸、工 确定综合 商社发展模 业、房地产和文化流传的四大经营架 式 构，股份制改造， A 股在深圳证券交 易所挂牌交易。 2 1992-2002 确定了城市居民住所开发为公司的核 确定并 达成专业化战 心业务， B 股在深圳证券交易所上市， 略调整 成为专一的房地产公司。 3 2003-2006 动用资本 36 亿，拥有 80% 浙江南都 基本达成珠江三角 股权， 100% 上海南都股权， 100% 镇 洲、长江三角洲、环 江润桥股权， 100% 镇江润中股权和 渤海地区的战略布局 70% 苏州南都股权，后期增资配股募 集资本人民币 41. 967 亿元，主要用 于购置土地，支付土地开发工程款及 并购其余公司所需花费 4 2007- 此后 与大型国企的合作，发展出万科公司 住所家产 化战略试点 管理输出的新发展模式；签署多家战 与实践 3/16 略合作协议，贮备制造业人材，为住 宅家产化打下基础 2）龙湖发展四阶段 阶段 时间 主要事件 战略规划 1 1995-1999 龙湖花园、龙湖花园等 重庆地区房地产公司 2 2000-2003 龙湖·北城标记着“龙湖”向商业方 商业地产战略形成 向发展；成立北京龙湖置业有限公 司 3 2004-2006 成立成都龙湖地产发展有限公司， 顺利实现从一家地区性地 开发了龙湖·翠微清波、晶蓝半岛； 产公司走向一家全国性地 香港置地公司公司与龙湖地产签订 产公司过程中的一个重要 了合作协议，开发大竹林国际时髦 阶段性目标 生活中心；与重庆国际信托投资有 限公司合作龙湖·西城天街资本信托 4 2007- 此后 成功进入西安、上海、天津（“北 确定了珠江三角洲、长江 京龙湖”现已更名为“京津龙 三角洲、环渤海地区的战 湖”）；与 ING 等基金公司合作； 略布局，住所 + 商业 H 股 IPO 计划中，计划筹资 10 亿 美元，缓解资本需求压力；着手人 才贮备 4/16 标杆公司收益保护手段：战略控制指数 注：★——强 ☆——较强或正建立中 保护收益强度 指数 战略控制手段 万科 龙湖 10 成立行业标准 ☆ 9 控制价值链 ☆ 高 8 领导地位 ★ 地区性★ 7 优秀的客户关系 ★ 6 品牌 ★ ★ 中 5 3 年及以上土地贮备 ★ ★ 4 总财产周转率 ★ ☆ 4 2 年土地贮备 低 3 工程管理能力 ★ ☆ 2 10%-20% 的成本优势 ★ ☆ 无 1 拥有均匀成本 成本劣势 . 杆标公司中心竞争力 1.共性： 人材管理系统完美：让人材有发展空间，留得住人材，吸引人材 政策研究 5/16 工程管理经验与权责系统交融 资本配置手段 学习能力与团队建设 利用地标，大幅度提高品牌，确定全局或局部商誉 2.个性： A.万科： 外国工业发达国家对照研究 可连续可实践的战略研究 专一于住所家产价值链定位，并与多家战略伙伴协作 对公司文化、价值观的秉承 B.龙湖： 标杆剖析与流程研究能力强 住所与商业地产共同发展，善于建立局部地标工程 战略发展目标清楚，较稳，强的进步心 六. 标杆公司过去及将来主要成长点 1.万科发展四阶段： 阶段 时间 主要事件 战略规划 1988-1991介入房地产领域，形成了商贸、工 确定综合 商社发展模 业、房地产和文化流传的四大经营架 式 构，股份制改造，