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PAGE 1 PAGE 1 复杂的供应链是大飞机的大敌  大飞机是对中国制造的终极检验，不光是技术，更重要的是供应链管理。  有人问通用汽车的前选购副总裁安德森，你们的挑战是什么？安德森说，“（通用汽车的）选购有三个挑战：复杂度、复杂度、还是复杂度。通用在全球选购的零部件达16万种，这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线就停顿下来，缺一种零件就够了”。  供应链管理挑战多，倒不是因为有多难，而是因为复杂。试想想，假如一辆汽车只有1个零件，1个供应商，1个客户，从设计到生产到配送，供应链有什么难？难就难在一辆汽车有3万左右零件，后面动辄有上百个一级供应商，一级供应商管理几百个二级供应商，二级供应商后面还有大量的三级供应商。这些供应商来自全世界不同的地域，有着不同的文化，操着不同的语言，协调起来任务艰难；他们有的有整合能力（比如一级供应商），有的有技术优势（比如二级供应商），随着几十年来的整合，规模也越来越大，胳膊粗拳头大，管理起来挑战重重。对通用汽车这样的整车厂来说，他们的竞争优势也早已经不是技术，而是管理，对复杂供应链的有效管控、整合究竟，通用汽车在多年前就没有能力独立设计、制造一辆汽车了。  飞机制造行业就更是如此。就拿波音来说，每架飞机有几十万到600万个零件，每年的选购额达280亿美元，来自5400个工厂，总共7.83亿个零件，要把这么多的零件计划好，选购来，组装好，全球供应链的复杂度可想而知。而波音的竞争优势呢，就在于有效地管理复杂的供应链。  这也是为什么一款手机出来，没多久遍地都是“山寨”版；而波音飞机都飞了半个世纪了，还看不到有人能“山寨”。这里的根本不是技术有多难我们头顶上飞过的飞机，用的大都是三四十年前的老技术；而是供应链管理能力不够，没法有效整合全球的资源。究竟，短期内你可以“山寨”一个简洁的产品，但没法“山寨”一个复杂的供应链。这不，丰田供应链放开着让大家来学，戴尔的直销模式也不是什么火箭技术，但这地球上还是没有产生，估计也永久不会有第二个丰田，第二个戴尔。  所以，对于大飞机来说，我们不能从纯技术角度来看待问题：大飞机的根本挑战不是技术，而是管理。大飞机的大多关键技术来自供应商，比如引擎、电子系统等。这跟波音和空客没有什么不同。就波音的幻想787来说，65%的工作量是由日本、欧洲和世界各地的供应商完成。虽说35%的是由波音完成，但这主要是组装调试工作，关键技术还是来自供应商。虽然美国和欧洲对中国有各种出口管制，我们还是能够买到足够先进的部件供应商是要做生意的，总是会通过各种方式来游说、影响政府，出口各种产品；我们的真正挑战是管理，对复杂的全球供应链的管控和整合能力。波音和空客的优势在于吃过许多苦，受过许多罪，交过许多学费后变聪慧了，能够更有效地应对全球供应链，而我们还在交学费的路上。  这些学费呢，都是惊人的天文数字。比如波音787在开发过程中连续8次延误，给波音造成几十亿美元的成本（2004年，波音预估787的开发费用是58亿美元；到2011年，开发费用至少膨胀到150亿美元）。对于空客来说，新一代军用运输机A400M一再延误，到2018年2月，损失已经累计80亿英镑，而噩梦呢还在连续。这后面，复杂的全球供应链一个主要因素，尽管往往被技术问题所掩盖。  网上有许多文章，说大飞机用的主要零部件都来自海外，中国做的无非就是组装工作。言下之意呢，没什么技术含量。这是“唯技术论”的连续，其实很片面。整合组装是核心竞争力，看看iPhone就知道了：苹果不生产芯片，也不生产显示屏，更不生产电池苹果的价值就在于把那几百个零部件整合到一起，做出一个好产品来。这后面体现的是对全球供应链的管控能力。没有人挑战苹果作为整合者的价值，但为什么要低估中国商飞在大飞机中的地位呢？  可以说，大飞机是对中国制造的终极检验，不光是技术，更重要的是供应链管理。  传统上，我们的竞争优势在相对简洁的产品上，比如电视机、洗衣机、空调和电冰箱。这些产品的材料清单BOM一般有几十到几百个料号，中国制造毫无疑问地已经走到了世界前列。在这个层面，智能手机可以说是最为复杂。一个智能手机大约有300个零件，在那么小的空间里，要容纳几百个零件绝非易事，还不要说配套的几十个全球供应商。我国已经有相当多的国际知名品牌，华为终端、OPPO、vivo等企业已经相当有竞争力，在中凹凸端产品上都具备全球竞争力。  有种看法，说本土企业的竞争优势呢，在BOM数量上以1000为限，可以说是有一定的道理。对于更复杂的产品，以汽车为代表，中国企业呈现了一定的实力，但还没有国际竞争能力，表现在缺乏国际知名品牌，在国际市场上，特殊是发达和准发达国家，份额微不足道。