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PAGE 1 PAGE 1 信息化维权:质疑ERP咨询  ERP项目实施过程中，现在很大一部分就是软件厂商担当咨询角色，而ERP实施成功率一直以来都不高，到最终相互推卸责任，合同就成了最重要的维权凭证了。诚如E-WORKS的一贯看法，监理机制才是ERP实施成功的重要保证，免得大家最终对簿公堂，其实这样各方都没有什么好处。  当一个企业要实施ERP时，通常要与软件开发商或咨询公司签订关于管理咨询方面的合同，从而形成相应的法律关系。这些法律关系涉及的主要权利与义务包括：所采用的ERP软件的管理特征、实施企业管理现状的分析报告、管理思想与方法的培训、管理咨询与指导、管理制度的制订与建立、管理问题的即时诊断与解决等。在合同当事人中如何平衡好其各自的权利与义务，对以后实施的成功与否有着极其重要的意义。  在您的ERP项目中，双方的权利义务对等吗？  　　从以往实施ERP不成功的教训中，我们可以看到许多是因为企业管理制度与所使用的ERP系统不配套、企业二次开发引起的管理矛盾与混乱等原因而因起，或者造成的。出现这种状况，又往往是由于在签订合同时，没有正确、详细的商定相互间的权利与义务的结果。  　　当前，我国ERP实施过程中的管理咨询大多是由软件开发商进行的，在合同中对咨询的权利义务规定一般都表现为以下几方面：  　　“软件商对实施企业供应有偿或无偿的系统实施、培训、技术支持、管理咨询以及其他售后服务。”  　　“软件商充分理解实施企业的信息化整体规划，以及今后可能存在的管理变化和机构变化，确保为实施企业供应全面的管理解决方案。”  　　“依据实施企业要求，供应管理建议、协助建立管理制度和应用方案设计等咨询服务。”  　　“培训目标  　　用户项目组成员达到：熟识系统环境运行原理，能够制定系统运行管理方法草案，起草企业信息化管理制度，业务流程管理制度，系统安全及维护管理制度，操作人员岗位责任制度，各类档案的管理制度等：指导操作人员正确使用系统进行工作。”  　　“咨询  　　咨询包括业务流程诊断、业务目标确立并获得企业高层管理者的支持、业务流程定义过程中的专家指导和服务、发觉问题后的专家供应咨询和服务：  　　各阶段的咨询都包括明确的咨询内容、咨询目的和准确的咨询时间：每个阶段都会提交专家服务日志、客户现状跟踪和分析报告、出现的问题及解决的方案，并由用户提交服务意见表。”  　　另外，规范的合同还会在其附件中列出培训和咨询的计划支配表。  　　重形式轻实施：双方的权利义务不对等  　　从以上规定的行为方式上看，已经比较具体和完备了：但是，从权利义务的划分上看，软件开发商或咨询公司只是负责管理咨询、指导和培训，而引因业务流程引起的岗位职责的制定和相应的管理制度的制定，这是由实施企业来完成。这种划分，我们认为是不合理的，或者说，这种权利义务的划分是不对等的。这是因为：  　　第一，从专业学问和经验上看，实施企业的主要管理人员，以及大多数管理人员对ERP的业务流程和管理理念究竟是刚刚入门，他们不可能把刚学到的一点学问，连忙变成用以规范业务流程的、系统的管理制度；即便能够做出来，也不会是最完善、最科学、最合理的规章制度。假如执行这种制度，失败的机率会特别高。  　　而咨询公司和软件开发商的专业咨询人员已经具有系统的ERP业务流程操作和管理学问，以及ERP实施的经验，他们不仅仅要对实施企业进行管理咨询、培训和指导，而且应当担当为实施企业制定业务流程的岗位职责和相应的管理规章制度。  　　第二，从实施企业支付的费用比例的权重分析上看，实施企业实际支付的软件费与咨询费的比例一般是1：1或1：1.5左右。在咨询费占总费用的一半左右的状况下，按上面的分析，软件开发商或咨询公司供应的仅是培训、咨询、指导等行为性的义务，只要实施了，就算已经实际履行了。在这一点上，权利义务的确是有些失衡了。  在ERP实施过程中，怎样平衡您的权益？  　　我们认为，管理咨询的义务应当包括以下几个方面：  　　1、针对实施企业的实际状况进行需求分析和业务流程诊断。  　　2、提交具体的书面分析报告、咨询方案及实施计划。  　　3、针对企业方管理人员或项目组成员的ERP管理思想和业务流程管理的培训与咨询。  　　4、制定实施企业的业务流程的每一个岗位的岗位职责和相关的管理规章制度。  　　5、对实施企业的管理人员或项目组成员进行岗位职责和管理制度的培训、演练和指导。  　　6、对ERP系统试运行阶段出现的管理问题进行指导和咨询。  　　7、对在合同有