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PAGE 1 PAGE 1 “聚焦”流程数字化  对于你的客户们来说，他们都期望贵公司成为一个易于打交道的公司。当你为打造一个易于打交道的公司而实施数字化项目时，要取得成功，首先必需熟悉到重点不在于技术，而是理解客户最关心什么，然后相应调整企业内部的各项工作流程。所以，关键的问题是：要成为一个易于打交道的公司，需要设计什么样的全新服务？必需在哪些渠道之间（实体渠道、网络渠道、电话和移动通信）进行协调？  对于你的客户们来说，他们都期望贵公司成为一个易于打交道的公司。当你为打造一个易于打交道的公司而实施数字化项目时，要取得成功，首先必需熟悉到重点不在于技术，而是理解客户最关心什么，然后相应调整企业内部的各项工作流程。所以，关键的问题是：要成为一个易于打交道的公司，需要设计什么样的全新服务？必需在哪些渠道之间（实体渠道、网络渠道、电话和移动通信）进行协调？  而公司内部管理人员则会提出这样的要求：我们要降低客户服务成本，提高呼叫中心工作人员的效率，提高客户忠诚度。所以，关键的问题是：如何细分客户？在进行内部整合时需要什么样的应用程序？  上述这些问题显示了数字化过程中的两种观点，在现实世界中它们针锋相对、互不相让：  ●以客户为中心：由外而内设计工作流（workflow），以深刻理解客户的真正需求为动身点。  ●以流程为中心：由内而外设计应用程序的整合，为工作流供应支持，从经理们所熟悉的客户需求动身。  从客户角度动身进行设计是许多面向客户的部门（例如，战略和营销部门）孜孜以求的。而整合流程则是大多数对内部门（如营运和人力资源部门）在大力争取的。  聚焦一个点，统一两中心  两种观点都有其必要性，但是支撑它们的应用程序和基础设施常常是不同的，所以问题随之而来。  设想一下，假如有20个不同的面向客户的项目，每个项目都有自己独特的整合模型。在业务上造成的后果是：企业和客户最关注的问题在不断变化，在公司努力跟上这种变化时，企业工作流程的基础（应用程序、基础设施和人员）会出现严重的结构性问题。  有一个方法可以避免由内而外方式与由外而内方式之间的冲突，即企业有一个特别清楚的聚焦点，并使工作围绕其绽开。比如，多年来沃尔玛公司成功贯彻了每天低价这个聚焦点，而它的竞争对手凯玛特（Kmart）、Ames超市和其他折扣零售商却逡巡不前。因为沃尔玛公司能够集中精力有效地完善它的供应链和物流，所以它能降低价格，赛过其竞争对手。沃尔玛公司的全部投资都围绕一个聚焦点创造价值，从长期来看，这种能力将它与竞争对手区分开来。  业务部门和IT部门常常关心工作流程，而服务部门则代表了客户和企业最关注的问题，反映了技术水平。三者之间假如缺乏协调将导致问题的产生。就营运来说，设立新的服务项目要求从外到内地看待客户与服务项目之间的交互作用，从内到外地看待企业现有能力和应用程序。  明确你的聚焦点  最先进的商业技术集中体现在数字化服务中。有关研究表明，关键业务流程平均中只有20%-30%已经完全、有效地数字化了。  流程数字化有如马拉松，需要特别好的耐性。企业领导者和经理人所面对的最有挑战性的问题不是什么流程需要数字化或我们如何数字化，而是我们应当围绕什么聚焦点绽开流程数字化工作。  你的数字化投资是围绕什么聚焦点绽开的？这个聚焦点打算了你从事的业务。市场领导者有特别明确的聚焦点，来指导数字化工作。例如：  ●易于打交道的企业：为什么办公用品超市Staples能够成功地实施易于打交道战略，而其他公司则不行？Staples设计了一个基于技术的服务蓝图，可以有效地实施一体化的多渠道战略。其办公用品门店、电子商务、邮购销售和合同定购业务得以连成一体。  ●低成本：为什么戴尔公司能够成功地实施它的按订单装配、客户自助服务战略，而康柏等电脑公司却停滞不前？戴尔不断地改进自己的营运蓝图，使公司可以把它的低成本供应链数字化并降低价格。  ●零质量缺陷：为什么丰田公司能在不景气的市场中成功地扩大自己的市场份额？客户最关心的东西在不断变化，它怎样使生产流程适应这种变化？丰田把设计过程数字化，使它能在不到一年的时间里就完成从设计到生产的整个过程，向市场推出新车型（它的竞争对手要花三年时间完成同样的过程）。  每个例子里都有共同的成功关键要素，那就是围绕一个聚焦点开展数字化工作。Staples公司所做的每一件事情应对客户、应对员工、应对供应商都必需支持公司的聚焦点：成为一个易于打交道的企业。不幸的是，很少有公司在其数字化进程中有如此清楚的导向。  有一个清楚的聚焦点是市场领导者与其他竞争对手的区分所在。这些公司