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小米管理案例分析 【篇一：小米管理案例分析】 3 年时间，销售收入突破百亿； 2012 年，小米销售手机 719 万台， 实现营收 126.5 亿元，纳税 19 亿元。小米模式再次引发热潮。刷新 中国互联网公司的成长速度；在小米取得一系列成就的同时，人们 也思考小米公司成功的原因。其中管理创新给小米的高速发展提供 了充沛的助力。本文为作者根据雷军演讲内容整理而成。 花 80% 时间找人小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一 起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀， 很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的 工作效率。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件 事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战 斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。 这是一种真刀实枪的行动和执行。 所以当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少 80% 时间找人， 幸运的找到了 7 个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄 42 岁，经验 极其丰富。 3 个本地加 5 个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软 等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业 热情。 如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花 费一半以上的时间用来招募人才，前 100 名员工每名员工入职都亲 自见面并沟通。当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次， 一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有创 业的决心，对小米的前途也有些怀疑，几个合伙人轮流和他交流， 整整 12 个小时，打动了他，最后工程师说： 好吧，我已经体力不支 了，还是答应你们算了！ 少做事，管理扁平化中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多， 却很累。一周工作 7 天，一天恨不得 12 个小时，结果还是干不好， 就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没 有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。 扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理 的能力。设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最 好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。 当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。少 做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。 小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人 - 部门 leader- 员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。 从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、 一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的 执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把 这个事情做好。 除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯 一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利 益，一心在事情上。 这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在 2500 多人，除每周一的 1 小时公司级例会之外很少开会，也没什么 季度总结会、半年总结会。成立 3 年多，七个合伙人只开过三次集 体大会。 2012 年 815 电商大战，从策划、设计、开发、供应链仅用 了不到 24 小时准备，上线后微博转发量近 10 万次，销售量近 20 万 台。 我第一定位不是 ceo ，而是首席产品经理。 80% 的时间是参加各种产 品会，每周定期和 miui 、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来， 举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在这样的 会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决