企业职位晋升中的误区及改进_人力资源管理.docxVIP

【精品文档 - 管理学】企业职位晋升中的误区及改 进_人力资源管理 -1~* .-H、\、、乙、*=±^、、: 下 载 前 请 注意： ：本文档是版 权归 原作者所有，下 载 之前 请 确 认 。 ：如果不 晓 得侵犯了你的利益， 请 赶忙告知，我将赶忙做出 处理 ：能 够淘宝交易，七折 时刻 ： 2010-06-10 20:04:28 ? 一个人在目前的工作 岗 位上成 绩 突出 , 那么他一定会在更高的 岗 位上有 所成就 吗 ? ?选 出操作技能最 优 的人去从事需要 专门 强 的人 际 交往能力的工作 , 让 最擅 长沟通的人去完成判定大 势 、筹 谋大计 的任 务, 算不算人才白 费? ?给 一个科技 专 家一个大的科研 项 目 , 往往比 给 他一个脱离他本行的 行政 职 位所 产 生的效益要大得多。 ?企 业 要在 竞 争中立于不 败 之地 , 最 稳 妥、最可靠的方法莫 过 于企 业 自己 “出 产 ” 人才 , 专门 是 “出 产 ” 治理人才。 人员的职位晋升制度作 为企业人力 资源治理的一 项重要内容 , 关于 选 拔 优 秀人才及鼓舞 现 有 职 工的 主动 性 , 起着重要的作用。我国企 业 的 职 位晋升制度大多采 纳 由企 业领导 按照 现 有人 员业务 成 绩 的大小 择优 晋升高 一 级职 位的 方法 。从理 论 和 实 践的 过 程看 , 这 一 选 拔方式存在 专门 多缺 陷。 第一 , 从设计 思路来看 , 它忽略了治理工作的 专门 性 , 牺牲了 组织 效 率。 这 一晋升制度基于 如此 一种假 设 : 一个人在目前的工作 岗 位上成 绩 突出 , 那么他一定会在更高的 岗 位上有所成就。 这 一假 设 在一定前提下有 其内在合理性 , 如果从事一 项单纯 的工作 , 工作 责 任、工作方式、工作 内容不 变 的 话 , 成 绩 代表他的知 识 水平、 业务 能力及工作 态度 , 这些均是 以后取得成功的必 备 因素。然而治理工作不同于一 样 的技 术 性工作 , 职 位 的晋升意味着治理 层 次的升高 , 不同 层 次的治理者 处 理 咨询题 的重点不 同 , 关于 人的技能要求亦不同。 关于 高层治理者来 讲 , 其要 紧任 务是考 察 环境对 企业 的阻碍 , 谋 求对 企业 最有利的 竞 争地位以 实现经营 目 标 , 要求其具有按照内外信息确定企 业进展 的方向和 进展战 略等具有全局意 义 的大政方 针 的能力 , 也确 实 是 讲 , 决策技能是阻碍其工作成效的要 紧 方面。 中 层治理者作 为 上下 级之 间 信息 联络 的 桥 梁 , 工作重点要 紧 在人 际 沟通 : 与上 级沟通以明确上 级 的工作意 图 , 与同 级沟通以利 协作 , 与下 级沟通以 提升其工作 主动 性 , 促使其 顺 利完成 组织 任 务 。而基 层 治理者 , 要紧 是完成 具体的工作 : 对职 工的工作 进 行指 导 、操 纵 并保 证 工作 质 量。因此 , 这 一 层 次的治理者必 须具备与具体工作有关的 专业 知 识 , 即通常所 讲 的操作技 从以上分析能 够 看出 , 现 存的晋升制度是 选 出操作技能最 优 的人去 从事需要 专门 强 的人 际 交往能力的工作 , 而又 选 出最擅 长 沟通的人去完成 判定大 势 、筹 谋 大 计 的任 务 。如果正好擢升的 那个 人同 时 具 备 此三种技能 且都达到相当高的水平 , 这 一方法无可挑剔。然而 现实 生活中 , 专门 局 限在一个企 业 内部 , 专门 难 找到 如此 的全才。 如何讲 三种技能的思 维 方式 差异性太大 , 对 人的素养要求亦大相径庭 , 在某一方面成就卓然的人 , 在 其他方面有可能是个低能儿。能 够 讲 , 这 一制度只是将 职务 的晋升作 为对 成 绩突出者价 值 的确信和 认 可, 而关于这项 工作的全然目 标 , 即在 为高 职 位配 备 可有所成就的合格人才方面 , 实际 意 义 并不 专门 明 显 。 这 一制度的另一假 设是 : 按照目前的可 测 成果 对人 员进 行选 拔 , 奖 勤 罚懒 , 对 晋升者本人及其他人差不多上公平合理的。表面上如此 , 但 如果理性地看待 那个咨询题 , 会 专门 容易 发觉 它的本来面目 : 以表面上的 公平 为 代价 , 造成了事 实 上的不公平 , 牺 牲了企 业 效率。从晋升者本人来 讲 , 从一个熟知的、最能 发挥 自己特 长 的 岗 位 , 调 到一个比 较生疏的、工 作中会 处处 遇到障碍而自己却可能无力解决的 岗位, 这一晋升是 奖是罚 , 当事人 应该 最清晰。 奖 励能 够 采取多种形式 , 为 其提供良好的工作条件 , 促使其有良好的