全套电子课件：企业内部控制（第二版）.ppt

* * 内部审计：如何摆脱过去“警察”形象，提供更多有价值的建设性建议，成为企业的“保健医生” 非现场审计与IT技术的影响 * * 11.1 内部审计案例 武钢公司国际化运作的内部审计模式 把内部审计当作适应组织结构变化和管理任务变化，实现组织增值、提高组织运作效率的一种机制。公司调整了审计委员会，重新认识审计在新形势下的使命，按照国际内部审计理念进行定位 * * （一）从传统的财务收支审计转向为公司识别、防范风险服务 内部审计关注风险问题，标志着内部审计工作内容的转变。为了找准管理的重点和难点，审计部2002年在全公司范围开展审计风险调查，调查涉及公司产、供、销、人、财、物等32类168项问题，调查面覆盖了公司领导、管理者及职工代表各个层面。根据近千份问卷的统计分析，形成了应对风险的审计总体规划 * * （二）经济责任审计从事后评价向事中约束延伸 防范经营风险已成为管理当局、职能部门及企业员工共同关注的焦点。公司治理被视为微观的民主与法制框架，领导者经济责任制度成为公司治理的核心 武钢的内部审计与时俱进适应了这一转折。早在2001年对全公司领导干部离任审计率就已经达到100%，监事会对子公司经营者现职评价率达到100%。武钢内部审计着力加大对现职领导的审计力度，提高了广大领导干部增加全面履行职责的自觉性 * * （三）专项审计渗透到深层领域 武钢致力于发挥内部审计“经济良医”和“管理顾问”的服务作用。主要措施有： 1．审计公示 审计公示是武钢探索与被审计对象之间进行有效的互动性管理、以最简捷的方法收到最大面积成效的一种尝试。这种在被审计单位的中层以上干部及职工代表中公布审计报告的做法，被基层领导誉为“难得的机会、难得的教育、难得的交流。” 【讨论思考题】 结合自身体会，分析 四维度管理控制的有效性？ 交互控制与诊断控制的关系？ 1.全面预算管理 2.平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC） 3.战略地图（strategy maps） 4.战略绩效计量 5.Simons ：四维度管理控制 6.战略审计（strategy audit） 二、管理控制方法 1．全面预算管理 预算管理与任务和远景相一致，将战略引入预算管理系统，是战略管理的一部分，围绕企业战略目标，以谋求企业价值最大化，通过对企业所处外部竞争环境和内部战略资源及能力的预测与分析，制定出企业中长期及年度发展计划和相应的资源配置计划 中国“企业内部控制应用指引第 15 号-全面预算”指出，企业实行全面预算管理，至少应当关注下列风险：一是不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；二是预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现；三是预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式 1．全面预算管理 预算控制-从误解到理解 CS公司一些管理人员认为，预算是针对财务活动的预算，是财务部门的工作。业务部门不了解预算编制的原则、前提和方法，这样的预算所追求的是财务数据上的严密性，而忽略可操作性，会受到其他业务部门的抵制，可能不认同根据这些预算结果对部门业绩所作的评价，导致预算表格无人问津。该企业对以上问题进行了检讨，实施零基预算，提供财务指标的同时，注重业务部门的数据，改善了管理控制效果 杜邦公司的预算控制与创新 在创新获得成功时，它可能成为一种真正的威胁。这是因为，这个时候需要有适合于企业快速成长的控制系统，即能够展示出哪种努力和投资是成功之所在，并阻止过度扩张所必须的那种控制系统。最早的、最著名的、最成功的管理控制系统可能是杜邦公司的控制系统 早在20世纪20年代，杜邦公司变为其所有业务单元制定了一种控制模型－以投资回报率为核心 这一控制模型中不包括创新，一个业务单元、一条产品线或一种生产流程处于创新阶段，它在创新上所运用的资本，就不包含在该业务单元必须提供回报的资本基数之内。其中，以上资本基数是指杜邦公司单个事业部所负责的项目可以支配的资本。创新费用不包含在该业务单元的费用预算之内，这两者是分开的。只有在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年或两年以上，才归并到该事业部的预算中，进行业绩评价和控制 杜邦公司的预算控制与创新 以上做法保证了该事业部的CEO不会由于创新威胁到事业的收益和绩效而加以抵制。也保证了创新所花费的费用和投资能够得到严格的控制。持续经营活动的预算和创新活动的预算，不仅应该分开，而且应采取不同的处理方式 彼得. 德鲁克（Peter F. Drucker）.管理：使命、实务责任（Management: Tasks, Responsibilities and Practices）.机械工业出版社，2006 杜邦公司的预算控制与创新 对于创新最有害的，莫过于