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PAGE 1 房地产公司设计过程管理程序 　　房地产公司设计过程管理程序　　1．目的和范围:依据公司的策划案和方案明确产品设计的主要内容，对设计全过程进行把握，确保产品的设计能满足公司策划案和合同要求。（产品设计包括：规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计）　　2.职责　　2.0总则　　在设计过程管理中，设计研发部依据公司的策划案开展托付限额设计工作，有关设计技术、建筑效果和产成品的最终交付状态说明方面，由设计研发部负责把控，其他部门的意见起参考作用，以设计研发部的意见为主；有关建筑成本把握方面，由审计核算部负责统筹把控，有关部门协作；设计的经济性评价以及设计与策划和方案的全都性审查和评价等方面，由项目策划中心负责统筹把控，相关部门参与。当上述几个方面的意见发生冲突时，假如没有突破成本把握指标，则坚持设计研发部的意见；如突破成本把握指标，各责任部门必需将意见充分披露，设计研发部负责汇总后向总经理汇报，由总经理根进行决策。　　总经理在设计过程中负责依据各部门供应的信息和意见批准设计合同、批准产成品的最终交付状态说明文件、批准经过部门论证的突破原策划的建筑成本把握限额的修正案等、批准依据《问责制度》的关于设计问题的问责意见的执行。　　2.1总经理室　　2.1.1参与产品设计全过程的评审与确认。　　2.1.2企业进展中心负责向设计研发部下达开头托付设计的指令，明确开头托付设计的时间。　　2.1.3项目策划中心负责向设计研发部供应开头托付设计所需的资料，对整个设计过程进行跟踪，在扩初设计之后组织有关部门开展经济评价，对与策划案不符的设计提出异议。　　2.1.4法律事务中心负责审查合同的合法性。　　2.2设计研发部　　2.2.1负责依据项目策划案开展后续的托付设计工作，编写不同阶段的设计任务书、邀请设计单位参与招投标、负责制定设计合同；　　2.2.2负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控　　制与审查；　　2.2.3负责在扩初阶段对产成品的最终交付状态作具体的说明，在召集总经室、审计部、经营部、物业公司等相关部门进行论证的基础上，设计研发部负责初步确定产成品的最终交付状态的说明文件，并提交总经理批准，然后提交设计单位。待设计成果出来后，由设计研发部负责组织审查，并将有关产成品的交付标准信息传递给经营部用于推广，并作为今后物业公司接收物业的依据之一。　　2.2.3负责协调与设计单位之间的关系，并督促设计单位完成有关设计变更的内容，尽可能削减后期的设计变更；　　2.2.4帮忙经营销售部组织样板房、销售中心的设计及销售中有关的设计回复；　　2.2.5负责准时向工程材料部、审计核算部、经营销售部分发最新的施工图和设计变更通知单和图纸作废通知单；　　2.2.6负责准时将各阶段报建用的图纸资料传递给对外联络部；　　2.2.7参与施工图交底与图纸会审；　　2.2.8参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价；　　2.2.9设计研发资料库的建立和管理。　　2.3经营销售部、客户服务部、物业公司　　2.3.1经营销售部参与方案、扩初、施工图的审查工作，依据所把握的客户需求信息，对其中的户型、面积、平面布置等提出具体建议；参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。　　2.3.2客户服务部参与方案、扩初、施工图的审查工作，依据以往客户投诉比较集中的问题，对各阶段的设计提出建议。　　2.3.3物业公司参与方案、扩初、施工图的审查工作，依据以往物业管理的阅历，在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。　　2.4工程材料部　　2.4.2负责本部门范围内的图纸分发；　　2.4.3参与方案、扩初、施工图的审核工作，从满足现场施工实际需要的角度动身提出审核意见；参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价；　　2.4.4负责组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行施工图会审。　　2.5审计核算部　　2.5.1参与设计托付合同的评审过程，负责对设计费标准的确定提出审核意见；　　2.5.2供应待开发项目投资的成本把握指标。　　2.5.2对扩初设计进行评价，看设计成果是否把握在建筑成本投资限额内，并依据评价结果向设计研发部提出调整设计建议或向策划中心提出追加建安成本限额建议；参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。　　2.6对外联络部　　2.6.1负责工程项目的报建工作；　　2.6.2负责将报建结果准时传递回设计研发部；　　2.7财务计统部　　2.7.1参与设计托付合同的评审过程，负责对设计费的付款方式的确定提出审核意见；　　2.7.2审核并拨付与设计有关的款项。　　2.7.3参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性