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* * 第二章 文化产业项目人力资源管理 ------人依附于团队，团队依附于组织，项目组织又通常依附于企业组织。 企业组织与项目组织结构 项目团队：管理和建设 项目团队成员：项目经理人；项目成员 本章涉及以下内容： 项目组织结构与企业组织结构 直线职能型组织及其团队特点 组织特点： 组织中的人员按照专业化分工和职能部门组织在一起，是一种以职能管理部门为主的组织结构，职能部门负责企业或组织各方面的职能管理工作。 优点: 实行专业分工管理，工作部门对管理的专业范围负责，专业化程度高，业务领导关系清楚，有利于发挥职能部门的专业管理作用和专业管理的专长，专业化管理和专业化领导水平高，能适应生产技术发展与间接管理复杂化的特点 . 项目团队特点： 很难组织独立的项目团队，项目团队的工作和协调在职能部门的层面上进行，多数成员兼职，分属于不同部门，项目经理权限有限。 缺点: 其命令源不是惟一的，导致下级工作部门要接受多头领导。如果多维指令产生且这些指令又是相互矛盾的，则将使得下级部门无所适从，容易造成管理混乱，出现问题以后，导致责任、后果不清，问题将人人有份，又人人无责，产生推诿扯皮的结果，不利于责任制的建立。此外，在一个系统中若出现不同领导平面的不同指令，接受指令的部门往往是以谁大听谁的为原则，形成家长制的组织形态。 项目型(线型)组织及其团队特点 组织特点： 是一种面向任务或活动的组织结构，非常适合于开展项目型活动，是一种专为开展一次性和独特性项目任务而设计的组织结构。通常是一个由各种职能部门或专业人员组合而成的独立团队。 优点: 指令惟一、权责分明、行动灵敏、纪律易于维持。项目型组织的设置可以迅速、有效地对项目目标和客户需要作出反应. 项目团队特点： 独立从事项目工作的单位，项目的各种协调在团队内部完成，有专职经理和专职工作人员，项目经理有较大权力和权威性。 缺点: 成本低效，资源和技术的互通性差，而且各部门(或项目)的负责人责任重大，往往要求是全能式的人物，专业化程度较低，往往适合于涉及大型项目的公司。 矩阵型组织及其团队特点 组织特点： 是直线职能型组织与项目型组织的一种混合物。根据职能制与项目制混合程度不同，进一步分为弱矩阵型组织、中矩阵型组织、强矩阵型组织。不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型或项目型的固有特点。 优点： 解决了项目型(线性)组织结构成本低效的问题，加强了职能部门的横向联系，保留了项目型组织机动性和适应性的特点，同时也部分解决了多源命令的问题，只有两条指挥线，是二维的，存在交叉点。 项目团队特点： 从不同职能部门抽调各种专业人员，组成项目团队开展具体项目工作，当项目结束后项目人员回到原职能部门，因此这种组织具有很大灵活性。 缺点： 应决定是以纵向管理部门为主还是以横向管理部门为主，否则，容易造成扯皮，产生责任不清，双重指挥的混乱现象。所以，矩阵型组织结构的有效运转关键在于两大类型部门的协调和明确的分工。 构建组织结构应考虑的因素 公司的业务特点和发展规模。 公司所处的大环境和产权结构。 公司的人力资源素质和结构。 公司的长远发展规划和战略步骤。 市场环境和竞争对手。 企业文化。 其他。 项目团队的组建与管理 项目团队的定义 现代项目管理理论认为：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是实现具体项目的目标并完成具体项目所确定的各项任务。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或者中止，项目团队的使命即告完成或终止，项目团队即告解散。 虚拟项目团队 由具有共同目标和承担不同角色通过虚拟活动平台（如互联网等）完成项目工作的一组人员。这种虚拟项目团队具有更高的分散性特点。 项目团队的特性 目的性：完成某项特定的任务。 临时性：完成特定任务后即告终结和解散。还会有临时性解散或暂停工作。 团队性：按照协同工作的团队作业模式开展工作。 开放性：成员在项目实施期间能进能出，并可按项目需要调整人员构成。 双重领导性：成员既受原专业部门或职能部门的领导，又受所在项目经理的领导。 项目团队的组成 项目经理(项目协调者)、助理项目经理、项目办公室人员、专业人员等 项目团队的组建过程 项目团队的发展过程 形成阶段 成员：心理高度焦虑、极不稳定。适应新环境和新的成员关系 项目经理：为团队明确方向、目标和任务，为每个成员确定职责和角色。 震荡阶段 成员：思想和人际关系处于动荡状态，紧张、挫折、不满、对立、抵制并存 项目经理：解决问题、容忍不满、解决冲突、协调关系 规范阶段 成员：信任、合作、忠诚、友谊、满意 项目