企业战略管理课件 第五章 竞争战略.pptVIP

潜在进入者的威胁 能够“抵挡”潜在进入者 新产品必须能超越现有产品 改变顾客对原有产品的忠诚 买方 可以消除买方议价能力： 当一个产品相对于竞争对手提供的产品而言，仍可以满足顾客感知到的特殊需求时，顾客对价格不那么敏感，而且愿意接受价格上涨。 替代品 的威胁 品牌忠诚度可以有效地减少顾客对新产品的尝试和转移 供应商 可以减轻供应商的议价能力： 差异化产品溢价使企业获得高额利润，从而有能力消化供应商的提价。 由于顾客对产品价格不敏感，企业可以通过提价将供应商的额外成本转移给顾客。 顾客对品牌的忠诚，可以避免来自竞争对手的挑战 现有竞争者 顾客可能认为实施差异化的企业与成本领先者的价格过于悬殊。 企业差异化的产品不能为顾客创造价值时，顾客就会流失。 不断体验新产品可能会降低顾客对差异化特征价值的评价。 差异化战略的主要风险 仿冒产品的出现。 三、聚焦战略 成本 独特性 竞争优势 竞 争 范 围 宽 范 围 窄 范 围 聚焦 差异化 差异化 聚焦 低成本 成本 领先 聚焦战略（集中化战略）：企业只为一个特定的目标市场提供产品或服务。 与成本领先和差异化战略的区别 成本领先和差异化战略主要面向整个行业。 如海尔，其经营范围包括所有家电产品，既有冰箱、空调等大家电，也生产一些小家电。 集中化战略主要行业中的某个子行业。 如飞利浦、九阳，他们主要集中在小家电行业，而不是涵盖整个家电行业。 某一特定市场可以采用聚焦战略的还有，比如： 某一特定购买群（年轻人，或老年人，或婴儿） 某一产品线的一个特定部分（如专业油漆匠使用的油漆，或自助用户使用的油漆） 某一特定地区（如东部，或西部） 九阳的聚焦战略（隐形冠军） 聚焦厨房小家电，继续深化研发和营销的核心能力，走品牌和精品之路，以系列豆浆机和豆料为主打产品，实现健康厨房小家电产品的多元化经营，将九阳发展成为中国健康厨房小家电行业的第一品牌 。 战略聚焦 音像资料 九阳增长大业搞笑版 实施聚焦战略，可能的原因是： 大企业不愿意或忽视一些小的市场需求 公司可能缺乏资源，覆盖很大的市场 也许在一个狭窄的细分市场生存和发展比在一个宽泛的市场更有效 聚焦能使企业在产业价值链的某个环节建立独特的竞争优势 聚焦成本领先、差异化战略的区别 聚焦成本领先战略：面向某一特定市场提供产品，并且产品价格很低。 如宜家家居公司，为年轻人（而不是所有年龄结构的人），提供设计新颖、价格低廉的家居。 聚焦差异化战略：以差异化的方式，面向某一特定市场提供产品。 如互联网家居公司，也为年轻人提供家居，当销售渠道是网上订购，而且质量较高，价格不菲。 聚焦战略的风险 竞争对手可能会聚焦更小的细分市场上，从而使企业的聚焦战略不再聚焦。 一些大型公司可能认为细分市场很有吸引了，可能也会进入这个市场，如美的进入豆浆机市场。 细分市场顾客的需求可能与一般顾客的需求趋同，可能削弱聚焦战略的优势，如宜家的顾客转向超市购买家居。 聚焦成本领先战略的价值链分析、“五力”分析与成本领先战略的分析非常一致；而聚焦差异化战略的价值链分析、“五力”分析与差异化战略的分析十分接近。 唯一的区别是公司的竞争范围，一个是宽范围，一个是窄范围。 成本 独特性 竞争优势 竞 争 范 围 宽 范 围 窄 范 围 聚焦 差异化 差异化 聚焦 低成本 成本 领先 整体成本领先/差异化战略 四、整体成本领先/差异化战略 整体成本领先/差异化战略：对于顾客有时很高的期望（希望购买低价、差异化的产品），企业为市场提供低价差异化的产品。 实施这一战略的企业必须具有很强的竞争力，也比采用单一战略的公司更能成功。 Zara的整体成本领先/差 异化战略 快速“时尚”、比竞争对手最低的价格还低。 战略聚焦 实施整体成本领先/差异化战略的风险 实施这一战略而获得超额利润的潜力相当诱人，但风险也很大。 企业可能会陷入低成本和差异化的两难困境中。 五、战略钟 第三节 竞争优势的来源与维持 一、竞争优势的来源 二、竞争优势的维持 1.当代竞争的特点 a.产品生命周期缩短，技术更新速度加快 b.企业无法长期维持已有的优势 c.竞争导致价格下降，质量上升，利润越来越少 2.竞争者模仿的过程为： 辨认 激励 分析 资源的获取 三、可持续竞争优势的构筑 （一）为什么需要构筑可持续竞争优势 （二）可持续竞争优势的获取与维持 1.可持续竞争优势的获取 移动靶位 抢占先动优势 a.学习曲线 b.网络外部性 c.购买者不确定性 d.购买者转换成本 可持续竞争优势的维持 a.拉大与对手的差距 b.防止竞争者模仿 c.不断寻求新产品 其它问题 在不同的行业中，企业竞争战略的选择。 主要活动 辅助活动 低成本管理信息系统 简化的计划，以降低计划成本 相对较少的管