企业战略管理课件 第一章 导论.pptVIP

* 研究证明，能够有效处理与利益攸关者之间关系的公司，经营业绩比其它公司好。因此，利益攸关者关系也可以成为竞争优势的一个来源。 空客失利的部分原因与利益攸关者的影响有关。 * 三类利益攸关者 资本市场利益相关者 ● 股东 ●主要的资金供应者（如银行） 产品市场利益相关者 ●主要顾客 ●供应商 ●所在社区（政府） ●工会 组织利益相关者 ●员工 ●管理人员 ●非管理人员 公司 * 每个利益攸关者群体都有自己的目标，他们之间会存在冲突，特别是在公司不能活得超额利润的情况下。 如：顾客希望产品质量和性能提高，而价格不涨。客户利益增加了，股东的利益就会减少，与利润最大化相背。 * 对利益攸关者进行管理： 首先，识别重要利益攸关者； 其次，如不能满足所有利益攸关者的要求，就对他们排定优先级。 * 补充2： 战略领导者 战略领导者：主要是首席执行官（CEO）及其他高层经理。通过制定和实施战略，帮助公司达成愿景和使命。 * 国美不能再“让子弹飞” 战略聚焦 陈晓 黄光裕 * 组织文化：企业哲学、核心价值观、企业标志的系统，影响企业战略行为。 西南航空公司持续成功的秘诀－－独特的企业文化：努力工作，并在工作中获得乐趣。 * * * * “因为世界变的快，我常安静不下来”——老狼《美人》 变革的种类：不变、因应、预应、主动变革（intel）。渐进式变革:通过连续观察环境的变化，并采取小步骤的调整而保持组织对环境变化的敏感性。（case:intel渐进式导致战略变革：从存储器到微处理器） “能够生存的物种并不是最强或是最机智的，但它们是那些最能适应变化的物种。”——查尔斯·达尔文《物种起源》 * * 刘130。 周17：波士顿顾问公司的奠基人亨德森认为：“任何想长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。”⑦按照亨德森的说法，战略的本质就是维持企业的独特竞争优势。 * * * * * * 职能管理的弊端：小故事“如果我们不记账……”。所以需要更高层次的理论进行整合，采用系统观点。 * * “市场信号”（ibm） * * 通过考究企业目标的不连续性，人们可以对不同战略模式做出区分，这种方向性变化既可以是高层管理者人事变动的结果，也可能是重大外部事件诱发的产物。企业目标和方向上的阶段性可以用来分析战略模式的一致性。 * * 英特尔公司案例“由存储器到微处理器”。约翰逊(6th)p48. * * 虽然360行，行行出状元。但人们还是普遍希望在“好”行业里经营。“男怕”女怕嫁错郎。 企业应该通过对外部环境、行业结构以及竞争对手的分析，明确自己在行业中的相对地位，从而把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上．形成一个有利的“生长团”。 企业或组织对自身的“定位”虽然并不一定反映企业战略的全部内涵，但这种定位还是非常必要的，它有助于企业清醒地认识所处的环境、竞争对手的状况，不至于过高地估计自身的力量而盲目地“四而出击”，也不至于过低地估计自身的力量而轻易地放弃扩大市场份额和开发新市场的机会。事实上，正像对一个产品需要定 位一样，企业同样需要这种定位，它可以帮助企业选择合适的细分市场和采取适当的营销组合。 * * 思维方式不同，采取的战略也会不同。例如，有些企业是进取型的，总是希望通过创造新的技术来开拓新的市场，而有的企业则是防御型的，希望采用成熟的技术来固守现有的市场。 战略作为一种观念的定义旨在强调战略尽管是—种抽象的概念，没有人见过或肋摸过它，但却可以通过一定的方式被企业成员拥用和共享，从而变成一种集体意识并可能成为组织成员保持行为一致性的思想基础。 作为战略是一种观念的进一步延伸，Hamel和c．K．Prahalad提出了战略意向的概念，他们认为如果一个战略仅仅是记录企业已经采取的行为或完成的项目，那么，它实际上很难实现企业员终的目标，也就是说，它难以发挥组织成员的创造性并使企业处于更佳的状态。实际上，企业的资源和能力总是不充分的，但这并不妨碍其向更高挑战性的目标努力。因此，G。ryHamel认为；一个杰出的公司战略应清晰表明公司的战略意向。例如，可口可乐的战暗意向是让世界上每一个人都喝上可口可乐；美国宇航局阿波罗项目的战略意向是在苏联人之前登上月球；佳能的战略意向是击败施乐等。 * 4 * 31 * 苹果公司创造新的概念来改变消费者的思维，而不是仅仅在市场中进行传统产品的竞争，这有利于其建立先行者优势。 * 信息时代 信息技术发生了翻天覆地的变化。这些变化的重要结果是：正确高效地获取并使用信息，成为几乎所有行业的重要的竞争优势来源（沃尔玛的信息系统、在