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完整版生产与运作管理案例解析实例 完整版生产与运作管理案例解析实例 完整版生产与运作管理案例解析实例 生产与运作事例解析 事例背景：---沃尔沃企业的工作团队 随着大市场的渐渐消逝，沃尔沃（volvo）企业以前研究过其装置 线可否已经过时。1974年，该汽车厂拆掉了其在Kalmar州工厂里的 装置线。该生产线被小的系统代替，该系统中汽车以小批量进行生产， 并恩赐生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。沃尔沃企业的官员 相信，成员在他们的工作中将提升质量，并能加强他们的骄傲感。沃 尔沃企业特别相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采纳了这类系 统。 Uddevallad分厂1900年投产运转，在Uddevallad分厂车间，由8 到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装置工作。装 配中的汽车不是经过传达带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装置地点装置，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。这些团队相同可以参加决策，并对好多任务负责，包含质量控制，生产计划，拟定工作程序，维修装备和下达供给任务。 Uddevallad分厂的工人薪水依据其表现获取薪水。除了薪水外， 质量保护，生产保护以及每周达到预约的目标都将获取奖金。该厂中 没有监察人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名 雇员，这些雇员又分成装置小组。每一装置小组有一名协调员（按轮 流方式选择），他同管理人员直接保持联系。为了保证系统的正常工 作，工厂为雇员供给了大批信息。沃尔沃企业也做了大批的深入工作， 以保证工人对企业历史，传统和策略有一个比较透辟的理解，同时， 激励员工接受自由信息，并且工人已经接受了从装置过程到新产品革 新等方面的大批信息。 但Uddevallad分厂的新系统整体上其实不可功。固然士气高涨且缺 席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃企业在比利时的Chent分厂，该分厂在装置线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。 Uddevallad分厂的工会主席以为该方法可以行得通“我相信我们的班 组可以并拥有较强的竞争力。我们的下一步目标就是干的不Kalmar 分厂好，当我们达到这一目标时，我们的目标要比Chent分厂干的更 好。” 沃尔沃在Uddevallad分厂员工培训方面投资力度很大。第一，员 工要参加为期16周的初级课程学习，这仅是工人为学习汽车装佩方 面知识而一定进行的16个月培训计划中的一部分。工厂激励员工分 享各自的经验并且沟通思想。 工会和管理部门都相信新系统使组织的到改进。该系统对每一个 人都提出了好多要求，固然有些碰到了员工反对。像其余汽车厂相同， 沃尔沃企业也还没有摆脱世界范围内汽车销售下跌的暗影。 事例解析： 依据资料信息，我们发现沃尔沃企业Uddevalla分厂的主要矛盾 是工作制度跟生产力之间的矛盾。 Uddevalla分厂（一下简称u厂）在工作中主要采纳了这些改革： 一．工作设计中将过去的流程式生产工作方式改革成了自我管理式团队工作方式。 二．依据工人表现发下班资。 三．取消了监察人员和领班，而是在车间各装置小组中产生一名“协调员”（轮流方式）。 四．对员工进行长久培训。 企业的这些制度上的改革，从某些层面上看是成功的，但从企业的经营目标上看，确是失败的，下边我们对上述改革所引起的利害进行解析，进而解析矛盾的产生。 一．U厂自我管理式团队 该团队一般由8-10人组成小组，完成从开始到结束的全部装置工作，这类工作模式不在是汽车在传达带上从一个工人到另一个工人，而是由这8-10人完成整车的装置，同时，小组可以作出暂停和休假计划，可以参加决策，并对好多任务负责，包含质量控制，生产计划，拟定工作程序，维修准备和下达供给任务。全部的这些权益，都是小组成员拥有了高度的自律性和责任感，工作质量 和工作踊跃性都大幅提升，但是，自我管理式团队工作方式并无能有效提升工作效率和降低生产成本，因为对于整车装置这类复杂繁琐的工作，用人力，大大增添了工时长度，进而使成本转嫁到人工成本上，最后影响企业盈余目标。 二．依据工人表现发下班资 厂依据员工表现发下班资。除了薪水外，质量保护，生产保护以及每周达到预约目标都将获取奖金。这相同使得员工工作踊跃性大大提升，同时也表现了多劳多得的公正竞争原则。但从实质上对减少工时总量，提升工作效率影响也不大。 三．取消了监察人员和领班，而是在车间各装置小组中产生一名“协调员”（轮流方式）。 厂采纳以“整”化“零”，取消监察人员和领班而是在工作组中指派一名“协调员”，协调员直接与管理人员进行信息沟通，因为少了监察人员和领班这类中层职位，使得企业组织层次减少，变