第三讲欧美医药产业与市场[1].pptVIP

（四）多元化经营 1、定义 指企业超越以往的经营业务领域而同时经营 两个或更多行业的经营战略。 第六十三页，共一百一十九页。 2、多元化经营的条件 要有稳定的核心竞争优势； 企业在所在领域已占据了相当稳定和非常 有利的地位； 要有一定的企业规模； 企业要存在能力剩余。 原行业与目标行业之间存在相关性； 目标行业具有一定的行业吸引力。 第六十四页，共一百一十九页。 3、多元化经营为企业带来的优势和风险 优势： 1）企业规模的扩大 2）实施战略性转移或培育新的效益增长点 3）发掘企业存在的剩余业务能力 4）提高或获取企业核心竞争力 5）分散经营风险 风险： 1）来自原有产业的风险 2）行业进入和退出风险 2）内部经营整合风险 第六十五页，共一百一十九页。 4、医药企业的多元化经营 汽吧·嘉基与山道士的合并案 辉瑞的多元化经营 强生的多元化经营（166亿美元现金全面收购辉瑞公司的日用健康消费品业务） 海尔药业 — 多元化战略 品牌延伸（999品牌-啤酒） 第六十六页，共一百一十九页。 跨国药企：近年来企业的快速成长主要通过购并重组（一体化或多元化）来实现，并且在不同的阶段表现出不同的特点： 1、上个世纪80年代的购并重组是以扩大市场 份额、产品互补为主导；（横向） 2、90年代是以节约成本、降低交易成本、调 整产品结构为主导；（兼并已超出了本国 企业的范畴，形成跨国并购）（纵向） 继瑞士罗氏公司收购了上海六药维生素分厂之后，罗迪亚公司又收购了江苏省的2家大型扑热 息痛原料药生产厂。 第六十七页，共一百一十九页。 3、20世纪末是以强化新药研发、保持产品全 球性独占性为主导； 4、本世纪则以技术平台（核心技术）为主 导，其购并和重组的内涵发生了深刻的变 化。同时仿制药企业的兼并重组也是这个 时期的特征。 第六十八页，共一百一十九页。 强生在上世纪80年代初向安进投资1000万美元，获得了促红细胞生成素（EPO）的美国以外的市场经销权，从1998年到2003年为强生带来了120多亿美元的销售收入。 1999年强生通过收购生物技术企业Centocor 获得了另一个生物技术重磅炸弹药物英利息单抗 （infliximab Remicade）。 第六十九页，共一百一十九页。 自1999年以来，强生已收购了34家公司，并继续加强与生物技术公司合作，如从2003年开始就保持与美国生物技术制药公司Dynogen合作。 辉瑞2005年低价位收购Vicuron生物制药公司（该公司专注于抗感染药物的开发，特别是重度感染型疾病）。Vicuron 公司的两个新产品的市场潜力都在10亿美元左右。 第七十页，共一百一十九页。 2005年，泰华（Teva）兼并爱华克斯（IVAX），诺华山德士（Sandoz） 兼并赫素（Hexal） 第七十一页，共一百一十九页。 如民营企业哈慈集团将61%的股份转让给哈尔滨天业生态技术有限公司、39%股份转让给哈尔滨盛兴科技有限公司。 三九集团扩张到医药之外的房地产、食品、酒业、金融、汽车等领域，以致造成90多亿元的巨额负债。 ﹡我国在并购重组之后，不成功者占60%。 第七十二页，共一百一十九页。 建立产业集群优势 产业集群：在某一地区存在着一群相互关联的公司、供应商、关联产业和专门化的制度和协会。 形成集体品牌优势 外在经济、外在不经济 第七十三页，共一百一十九页。 美国拥有世界领先的五大生物技术产业区：波士顿、旧金山、圣迭戈、华盛顿和北卡罗来纳研究三角园。 美国的这5大生物产业区都拥有实力雄厚的大学和研究机构。（圣迭戈的加利福尼亚大学圣迭戈分校则是全美大学中获得美国联邦科研费用最多的高校之一。） 生物技术+计算机科学基础设施+风险投资组合：旧金山湾硅谷、华盛顿区世界第一大因特网服务商美国在线公司等信息巨头。 地方政府积极推动。 第七十四页，共一百一十九页。 企业的分立 指大企业的某些部分成为独立的企业即内部 组织的外部化，也称为外包。 外包的目的是企业整合利用其外部的专业化 资源，从而降低成本，提高效率，更好地建 设自身的核心竞争力。 分立有横向与纵向之分。 第七十五页，共一百一十九页。 2003年2月1日施行《药品生产监督管理办 法》---- 药品委托生产（类OEM模式--贴牌生 产）的管理。 无力进行GMP改造的中小企业可以将生产环节委托出去，专事研发与销售； 生产能力过剩的企业则可以开放委托加工，使生产设备从闲置或半闲置状态中解脱出来。 第七十六页，共一百一十九页。 关于“适度规模”的问题： 美国的“迷你型”钢厂。 意大