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第十章 激励 学习目的： 动机与激励 早期激励理论 当代激励理论 第一页，共四十页。 一、动机与激励 所谓动机，是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。其中三个要素：努力、组织目标和需要。 激励：激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。 未满足的需要 紧张 驱力 寻求行为 需要满足 紧张消除 图 动机过程 第二页，共四十页。 1)马斯洛的需要层次论 低阶段的需要 生理需要 安全需要 爱与归属的需要 自尊需要 自我实 现需要 衍生需要 高阶段需要 基本需要 创造、成就、丰富经历 独立 身份 地位自由 名誉 爱、友情、被他人接受 安全感、房屋、保护 水、睡眠、食物、性 （1）五种需要按从低到高的层次组织，当较低层次的需要得到某种程度的满足，较高层次的需要才会出现并要求得到满足。 （2）需要存在优势需要、劣势需要。人的需要取决于已经有了什么，只有未被满足的需要才影响人的行为，故，已经满足的需要，不再是优势需要，亦不再是行为的决定性力量。 (3)低层次需要，其优势的出现一般较早，但越是高层次的需要，其满足越具有长远的价值与意义。即高层次需要的满足能引起更深刻的幸福感、宁静感以及内心生活的丰富感。 二、早期激励理论 第三页，共四十页。 2）麦格雷戈 X理论和Y理论（遗憾的是：并无证据证实某一种假设更为有效） X理论（消极人）的四种假设 Y理论（积极人）的四种假设 1、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 1、员工视工作如休息、娱乐一般自然。 2、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 2、如果员工对某项工作作出承诺，他们就会进行自我指导和自我控制来完成任务。 3、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 3、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻找承担责任。 4、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 4、大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 第四页，共四十页。 激励—保健理论，由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出的。他认为，个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。 保健因素—导致工作不满意感的因素。如：规章制度、工资水平、福利待遇、工作条件。 激励因素—引起工作满意感的因素。如：提升、提职、工作上的成就感、个人潜力的发挥。 3)赫茨伯格的双因素激励理论（1959） 第五页，共四十页。 保健因素 激励因素 成就 承认 工作本身 职任 晋升 成长 监督 公司政策 与监督者关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 与下属关系 地位保障 赫茨伯格的激励—保健理论 第六页，共四十页。 传统观点 满意 不满意 赫茨伯格的观点 激励因素 保健因素 满意 没有不满意 不满意 没有满意 图 满意—不满意观点的对比 第七页，共四十页。 三、当代激励理论 1)麦克利兰的成就动机理论（1966） 成就需要 权力需要 归属需要 三 种 需 要 理 论 第八页，共四十页。 麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要： 1．成就需要（Need for achievement）：争取成功希望做得最好的需要。他们追求在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感。 2．权力需要（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。 3．亲和需要（ Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。 第九页，共四十页。 麦克利兰的动机理论在企业管理中的应用价值： 1、在人员的选拔和安置上。通过测量和评价一个人动机体系特征对于分派工作和安排职位有重要的意义。 2、合理建立激励机制。不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于建立激励机制。 3、动机是可以训练和激发的。因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。 第十页，共四十页。