团财务管控体系设计与实施.pptVIP

考核结果分为A－F六个级别，完成考核目标 为D级： 年度综合得分在70分（含）以下为F级； 年度综合得分在71--85分（含）以下为E级； 年度综合得分在86--100分（含）以下为D级； 年度综合得分在101--115分（含）以下为C级； 年度综合得分在116--130分（含）以下为B级； ★年度综合得分在131分以上为A级。 集团公司董事会依据工作绩效考核结果，对被考核财务主管实施奖惩。 财务主管年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分。绩效年薪与年度考核结果挂钩。 对连续二年工作绩效考核结果为A级的财务主管，可推荐续聘下一任财务主管岗位（叁年期），同时可获月浮动工资系数高套一档的奖励。 对连续二年工作绩效考核结果为F级的财务主管，除下浮一档月浮动工资系数外，将视具体情况，可不再对其任命、续聘或对其工作进行调整。 财务主管虚报、瞒报财务状况的，情节严重的，按员工管理条例另行处罚；触犯刑律的，依法移送司法机关追究刑事责任。 谢谢！ 演讲完毕，谢谢观看！ 内容总结 机场集团财务管控体系的设计与实施。中航油从一个名不经传的小公司走向成功用了整整十年，而由一个明星企业从辉煌走向毁灭仅用了十个月。资源的聚合性－资源有效配置和共享。人工成本：国内民航机场的人工成本占总成本比重20％-46％之间，空间很大。水电、油料费用和维修费用也属可控成本。各要素费用占机场服务费用总额的比例。中航油事件回放：从数字看中航油折戟。10月26日和28日：公司因无法补加一些合同的保证金而遭逼仓，蒙受1.32亿美元实际亏损。集权制是指集团内部的主要管理权限制于母公司，分部或子公司主要执行其指令。多个部门或多个岗位在处理业务过程中，相互联系、相互制约的管理制度。加强对成员企业资金的监控，减少资金风险。“信息化建设对企业经营利润增长的贡献率一般为1.5％，而电子机场项目建设后将超过这一数字。加快了财务管控时效，实现了实时监控。但是所制订的指标下属公司必须通过努力才能完成，也就是必须使其“跳起来摘苹果” 二、全方位、多元化的管控体系 财务监控渗透到的集团及其所属公司法人治理结构的各个层次，经营管理、安全服务各个环节的全过程，覆盖集团所有的部门、岗位，尤其是高级管理层。 多元化的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有财务政策、制度规范、现金流量集中控制、财务信息的跟踪，也有采用人事委派、资本控制的策略；既有约束机制，又有激励安排，包括六项具体措施，并形成体系。 “集中式”的财务管控体系 集 团 财 务 管 控 体 系 资本及其结构监控 组织与人员监控 财务制度监控 财务信息系统监控 财务评价与激励机制 内部审计控制 财务结算中心 财务主管委派制 财务主管（人员） 合署办公制 被投资企业业绩评价与考核 委派财务主管绩效考核 三、分层归口控制的运行机制 从纵向上，第一控制层次是集团母公司财务总部。负责整个集团资源配置、资金运用、投资管理的总体规划。同时与审计部门共同对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。－集团财务监控第三道防线。 第二控制层次是子公司、分公司（利润中心）。在集团总体规划下安排具体经营活动，建立财务机构，对具体业务岗位实行双人、双职、双责的管理的财务专业层监控。－第二道财务防线。 第三控制层次是分、子公司中的各部门（成本中心）。不设专门财务结构，但有专职人员如成本核算员进行成本控制。－第一道财务防线。 分层归口控制的运行机制 中航油事件说明单向报批模式不能规避风险，尽管层层把关，但研究论证不充分。重大事项每到一个层面要“横着走”，由相关专业部门论证研究，避免简单草率决策。 横向上，每一控制层又集中按不同职能部门的职责，建立起投资、基本建设、设备物质采购、等重大事项在所属公司及母公司相关部门之间传递审批制度，实行统一建设、统一采购和统一审批等规范处理，使重大事项的决策更具科学性，规避可能的风险。 机场集团采取的集中式财务管控模式可概述为： 在全方位、多元化的管控体系基础上，通过分层归口多道财务防线控制的运行机制，形成“财务管理与会计核算统一制度，财务主管统一委派，资金统一调度，财务信息统一控制，财务评价与激励统一政策，统一审计监督”的财务管控格局，实现财务控制权集中控制的目标。 第三部分 机场集团财务管控举措 一、资本及其结构控制（1） 解决法人治理结构存在问题的关键。现代企业制度所有权与经营权分离情况下，产权控制是最有效、最为根本的财务控制，股本结构是影响产权控制效率的主要因素，但民航机场由于具有垄断的特性，长期以来国有资本是其唯一的出资者，即使是上市公司，国有法人股一股独大的现象也较其他行业突出。 实施机场集团发展战略的需要。机场集团自身的