基于价值创造路径的供热企业绩效考核体系构建——以L公司为例.docVIP

基于价值创造路径的供热企业绩效考核体系构建 ——以L公司为例 摘要：供热企业的发展关系国计民生，但目前考核方式简单落后，没有体现出价值创造的关键领域和环节，无法帮助企业塑造核心竞争力，从而严重影响了供热企业的进一步发展。本文以L供热公司为例，对其在绩效考核中存在的问题进行了剖析，基于供热企业价值创造路径，采用关键绩效指标（KPI）对其指标体系进行了重构，为其实现高质量、可持续发展创作良好条件。此外，由于供热企业价值创造路径基本类似，本文的研究对其他供热企业的绩效考核具有借鉴意义。 关键词：绩效考核，价值创造路径，关键绩效指标，供热企业 供热行业的政府管控色彩较为浓厚，绩效管理不到位，考核方式简单落后，无法适应经济新常态下的发展要求。供热企业想要取得长远发展，必须革新绩效考核方式，塑造核心竞争力。本文以L公司为例，遵循价值创造路径，结合公司战略，对原有绩效考核体系进行重塑，以为其可持续发展奠定坚实基础。 1 L公司简介 L公司经北京市工商行政管理局批准，由X集团有限公司于1993年出资组建，是X集团下属的一家中小型国有独资供热公司。L公司以供热运行管理为主业，现有供暖面积250余万平，热用户3万余户，锅炉房29处，锅炉73台，换热站61座。截至2019年底，实收资本2000万，总资产3亿，净资产700万。 L公司实行经理负责制，经理为企业法定代表人，由X集团有限公司任命。L供热公司下设供暖分公司、经营分公司及各职能部门，其中供暖分公司下设5个运行队，分管5个不同的供暖区域。组织结构较为简单，具体如图1所示。 2 L公司价值创造路径分析 热力企业生产经营活动是设计、生产、销售等活动，以及对热力产品起辅助作用的各种活动的集合。L供热公司生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产经营活动链，该链条也是L供热公司价值创造路径，可分为供热设计、热力生产、热力销售及售后服务四个阶段。 供热设计阶段的价值主要体现通过技术创新、管理创新及相关工程项目实施以达到节能减排效果，提高热效率，降低污染物排放，由L公司的经营管理部负责。设计阶段是成本控制、价值创造的关键环节，设计阶段在很大程度上决定了热力生产阶段的要素成本即用气、用电及用水成本的大小。 热力生产阶段的价值主要产生于规范操作、成本控制、燃气控制，安全生产等，由供暖分公司负责。燃气控制的目的在于合理预计供热期的燃气用量，进而控制采购成本，减少资金占用，提高资金使用效率。 热力销售环节主要是收缴供暖费、清理旧欠及积极开拓销售市场即新接供暖面积，由经营分公司负责。积极开拓销售市场，扩大供热面积，是价值创造的关键所在。 售后服务环节主要是针对供暖过程中出现的投诉进行处理，由信访办公室及供暖分公司共同负责。信访办公室针对投诉及时接单，传达给供暖分公司进行高效抢修，最后进行大面积回访以提高服务质量和采暖户满意度，从而达到降低投诉率的目标，具体价值创造路径的相关内容及负责部门如图2所示。 3 L供热公司绩效考核存在的问题 3.1 考核内容不全面，考核重点不够突出 考核指标是考核内容的具体化，若内容不全面，指标必不合理。L公司的考核对象虽然涵盖供暖分公司、经营分公司及各职能部室，但对其考核内容不够全面且重点不够突出。如对供暖分公司的考核内容仅包含本年度的水电气等能源消耗情况及点火率、设备完好率及室温达标率等《北京市供热采暖管理办法》规定的硬性指标，缺乏对通过技术创新实现节能降耗及低碳环保要求的考核。 3.2 指标设计不够科学，与公司战略有所脱节 L公司目前的考核体系中，量化指标较少，且集中在对供暖分公司、经营分公司的考核，对职能部室的考核几乎没有定量指标，仅为对其日常工作的定性描述，如对信访办公室的考核，将其定性描述为“做好公司会务组织、对外联络、信访接待、档案管理、安全保卫、门卫值班、总务后勤等工作，保证公司的各项日常工作顺利开展，完成公司下达的其他各项工作任务”。这种考核方式并没有凸显出其在价值创造过程中所起的关键作用如对投诉率的控制，考核主观性强，走过场，考核结果趋同，不能体现考核的意义和价值。此外，定量指标的设计仅体现公司短期的运营情况，无法体现本公司中长期的发展目标，与公司战略有所脱节。 3.3 指标选取无法体现价值创造的关键环节，不利于核心竞争力塑造 供热设立阶段是成本控制的关键环节，根据研究测算，设计环节将决定产品制造环节的80%—85%，而L公司在此阶段并无设立相关指标。 在热力生产阶段，燃料占成本的50%以上，合理预计燃料需要量，进一步控制采购成本是价值创造的关键环节。L公司在此方面缺乏相应控制措施导致停暖后燃料余额过大，占用大量资金，资金周转受到影响，资金使用效率低下。 此外，热力销售阶段缺乏对未来价值创造有突出贡献的新接供暖面积指标，以及售后服务阶段的对投诉率进行控制等相关指标。 4