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公司的竞争地位如何 现行的战略执行下去，公司的竞争位置是会改善还是恶化 在行业成功关键因素及竞争强势和资源能力的每一个测试指标上，公司相对关键竞争对手的排名如何 公司目前拥有相对竞争对手的竞争优势还是劣势 在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何 可以使用加权平均竞争强势评估方法定量分析公司与主要竞争对手的竞争地位 * * 第六十三页，共九十八页。 公司竞争地位强势和弱势信号 重要的资源强势、核心能力和特异能力 在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力 很大的市场份额 领先开拓型或特异战略 客户群增大，顾客忠诚度提高 超过平均水平的市场可见度 居于有利的战略群之中 在有吸引力的细分市场上有着很好的地位 差别化很强的产品 成本优势 平均水平之上的利润率 平均水平之上的技术和革新能力 具有创新精神和企业家精神的管理队伍 居于能够利用新兴市场机会的位置 面临竞争劣势 竞争对手正在夺取自己的地位 收入增长率居于平均水平之下 缺乏财务资源 在顾客中的声誉正在下降 产品开发和革新能力居于落后地位 所在的战略群注定要失去地位 在有着很多市场机会的领域里能力很弱 成本很高 规模太小以至于不能成为市场的主要因素 所处的状况不能很好地对付市场威胁 产品质量很差 在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力 比竞争对手的分销能力差 强势信号 弱势信号 * * 第六十四页，共九十八页。 公司面临的战略问题是什么 现行的战略能否很好地预防五种竞争力量 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应 公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来 公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势 公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力 公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁 公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势 公司现行战略的强点和弱点是什么 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公司的竞争地位 * * 第六十五页，共九十八页。 制定战略的步骤—提出战略展望 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业资源与能力评价 提出战略展望 设立战略目标和财务目标 制定、评价和选择战略 建立资源能力构造组织 预算决策实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略实施 创建支持战略的文化，行使战略领导权利 评价业绩监测环境采取调整措施 * * 第六十六页，共九十八页。 提出公司的战略展望 界定公司当前的业务 确定公司长期的战略道路 以清晰、激动人心和催人奋进的方式传播公司的战略展望。 战略展望要 达到的目的 对公司的业务提供了一个以未来为导向的概念； 指导公司的管理决策； 塑造公司的战略轮廓； 影响公司的经营； 凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔； 形成以业绩为主导的企业文化； 提升公司的品牌形象 * * 第六十七页，共九十八页。 制定战略的步骤—设立战略目标和财务目标 宏观 环境 分析 行业 结构 分析 企业资源与能力评价 提出战略展望 设立战略目标和财务目标 制定、评价和选择战略 建立资源能力构造组织 预算决策实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略实施 创建支持战略的文化，行使战略领导权利 评价业绩监测环境采取调整措施 * * 第六十八页，共九十八页。 战略目标 利益相关者剩余模型 除了财富创造的其它目标 * * 第六十九页，共九十八页。 战略目标：利益相关者剩余 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金 利益相关者是指股东、银行及其他债权人、职工、消费者、供应商、社区等。 战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。 * * 第七十页，共九十八页。 何时竞争 何时竞争的量度 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措。 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略） 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。 成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 * * 第三十一页，共九十八页。 一系列与战略紧密联系的举措 公司必须将战略概念转化为一系列有形的举措，使得： 顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，为公司创造财富，或 改变