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浅议商业银行网点转型之道——以青岛农商银行为例 商业银行的网点转型，通过不断完善网点厅堂的服务功能得以体现，使网点厅堂的建设趋于标准化和规范化，进一步优化银行网点经营模式，凸显出商业银行网点的自身优势。 随着金融市场的多元化发展，金融巨头银行业也开始面临市场被抢占的挑战。商业银行网点作为基本服务机构，是商业银行最主要的成本中心。商业银行的网点转型发展，成为商业银行提升自身市场竞争力的关键。 近年来，青岛农商银行围绕数字化转型要求，以扎实推进智慧厅堂项目为抓手，以推动网点功能由“交易核算型”向“营销服务型”转变为目标，找准成本投入与效果转化最佳平衡点，优化运营服务流程，重塑厅堂劳动组合，释放柜面人力资源，搭建“智慧化、协同化、定制化、移动化”的厅堂服务体系，塑造“有温度、加速度”的厅堂服务品牌，取得了较好的工作成效。 网点运营模式变革升级，服务效能有效提升 ——服务渠道变“宽”。智慧厅堂项目围绕“便捷”和“洞察”两个关键词，在网点服务上增加了厅堂式和移动式智慧柜员机，并且通过持续引导，整体业务模式由柜面服务向自助服务转变，创新推出“会计主管柜外授权模式”和“一点一柜两人模式”，柜面业务实现“无纸化”，印章实现“电子化”，由“客户找柜台”升级为“柜员找客户”。同时围绕提升客户体验，细化服务场景，嵌入社保、住房公积金等30余项智慧政务功能，一站式、引导式、全渠道协助共享的服务流程带给客户最佳的服务体验，让金融服务变得有温度，在降低时间损耗、提高处理效率的同时，也用实实在在的贴心服务赢得了客户满意。 ——处理效率变“快”。经测算对比，智慧柜员机在同场景同种类业务处置效率上，较传统柜面提升1.5倍，书面挂失、跨行转账等业务的处理效率甚至提升5倍，单台设备单日业务量最高可达584笔，处理能力媲美两名高效柜员。同时，智慧厅堂项目主动迎合客户金融消费行为变化，力争让客户少跑路、少等待，让服务更精准、更贴心，先后推出微信预约开户、企业网银对账、单位结算卡等创新服务，实行线上化、协同化、自助化、无纸化、移动化、集约化“六化”管理，打破业务办理的时间和空间束缚，客户体验明显改善。目前，该行业务离柜交易率91%、微信预约开户使用率100%、网银对账签约率98%、单位结算卡签约率86%。 ——客户体验变“优”。客户分流模式直接影响厅堂服务体验，智慧厅堂项目将传统的“单维单次分流”转为现在“多维多次分流”，进一步提高了业务处理效率，提升了客户服务体验。传统客户分流维度仅仅包括“个人业务/对公业务、普通客户/贵宾客户、先到客户/后到客户”等因素，智慧厅堂在以上维度的基础上，建立了“线上渠道办理＞自助设备办理＞智慧柜员机办理＞低柜服务区办理＞高柜服务区办理”的优先级排序主线，并且通过系统持续识别跟进，多次进行调整，窗口排队压力大幅减轻，服务态度类投诉数量明显下降。 厅堂营销模式重塑优化，营销力量明显增强 ——重塑客户在店的时间结构，营销机会由少变多。智慧厅堂项目通过优化客户分流模式、升级集约作业方式等手段，重塑了客户在店时间结构。客户等候的无效时间、业务操作的占用时间、宣传推介的营销时间，三者结构占比由以往的4∶4∶2变为现在的2∶2∶6。同时，业务效率的快速提升，不仅解决了业务办理慢、排队耗时长等问题，而且得以服务更多客户，同步增加了到店客户流量，丰富了推介营销机会。以平度古岘支行为例，经过智慧厅堂升级后，该支行月均业务量1.3万笔，增幅21%，各项存款较年初新增7500万元。 ——重塑厅堂人员的配置结构，营销力量由弱变强。厅堂营销人员不足是影响网点业绩增长的“老大难”问题。智慧厅堂项目实施后，在业务受理渠道深度细分的强力推动下，实施了“压高增低”和“压内增外”转型工作，将厅堂人员中的原综合柜员岗拆分为高柜和低柜，构建了全新的厅堂岗位体系，岗位细分为会计主管、高柜柜员、低柜柜员、理财经理、大堂经理、大堂保安，并新增厅堂经理岗；同时制定和细化各岗位的职责和业务操作流程，除保留1～2名高柜柜员外，包括会计主管在内的人员都走进厅堂，通过功能分区、客户分层、业务分流以及智能机具与低柜之间的有效协同，各司其职，高效协作，开展快捷服务和精准营销，实现各类业务无缝隙衔接办理。该行354个营业网点现有高柜柜员650人，较建设前压降610人，压减率48%。压降的高柜柜员转岗客户经理180人、理财经理90人、厅堂经理137人、低柜柜员203人，进一步充实了前台营销力量。 ——重塑营销推介的体系结构，营销模式由粗变优。以往的厅堂营销主要依赖理财经理单兵作战，无法形成营销合力，客户深入识别、营销充分沟通等方面存在缺少统筹组织的问题。特别是室内人员“走不出去”、室外人员“张不开嘴”的问题较为普遍。实施智慧厅堂建设后，营业网点的会计主管由幕后走到台前，并且成为厅堂营销的管理核心，发挥