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并购后部门间融合对绩效的影响一个实证研究
目录
TOC \o 1-9 \h \z \u 目录 1
正文 1
文1:并购后部门间融合对绩效的影响一个实证研究 2
一、引言 2
二、文献回顾和假设提出 2
(一)部门间融合和产品愿景 3
(二)部门间融合和NPCA 4
(三)产品愿景和新产品竞争优势 4
(四)产品愿景对NPD绩效的影响 4
(五)新产品竞争优势对NPD绩效的影响 5
三、实证研究和结论 5
(一)测量模型分析 6
(二)结构模型分析 6
(三)结论 6
文2:地理距离对并购后企业绩效的影响 7
一、理论分析与研究假设 9
二、研究设计 11
(一)数据来源 11
(二)变量设计 12
1 因变量 12
2 自变量 12
3 控制变量 12
三、实证分析 14
(一)描述性统计 14
(二)回归分析 14
参考文摘引言: 18
原创性声明(模板) 19
文章致谢(模板) 19
正文
并购后部门间融合对绩效的影响一个实证研究
文1:并购后部门间融合对绩效的影响一个实证研究
一、引言
科技快速发展、产品生命周期的缩短以及科技的愈发复杂性正逐步迫使企业来进行对科技发展的外包。从事企业并购(MA)的一个重要原因是为了获取科技知识以及提高新产品发展能力(NPD)。在收购方完成企业并购的法定程序之后,实现所谓的企业并购1+12的协同作用对于有效的部门间融合是必需的。但是,现有的实证研究说明,大部分企业并购并没有达到想要的效果,事实上,失败率大约为60%-80%。找到增加企业并购成功率的途径是学术界以及行业的主要目标。
根据当前的并购趋势,本研究旨在实现以下目标:第一,探索部门间融合和产品愿景间的关系;第二,探索部门间融合和新产品竞争优势的关系;第三,检查产品愿景和新产品竞争优势之间的相关性;第四,从效率和效果的角度,探索在企业并购后部门间融合过程中,团队成员的产品愿景是如何与NPD绩效相关的。
二、文献回顾和假设提出
并购(MA)是企业取得快速发展并克服发展中遇到的困难的一项主要战略。许多研究都分析了并购的融合过程以及所带来的绩效。研究主要分为两大学派:组织行为学派强调的是合并过程中的组织行为;过程学派讨论的是并购融合中的权变管理问题,该学派认为,适当的控制措施能够提高并购后的融合效果,战略和组织的协同作用的一致性只有通过有效地管理并购融合来实现。
融合指的是一种带有共享愿景、相互目标承诺和合作行为的状态。先前关于部门融合的研究有营销-RD融合、RD-生产融合和营销-生产融合。但是,由于不同的功能,企业的部门的贡献是不一样的。互动性和合作性部门融合被认为是评估NPD绩效的最有效的方法。
将部门融合划分为互动性过程的方法强调的是部门通过会议、委员会、电信会议、电话交流、电子邮件和交流文本的重要性。当部门间的依靠和互动增加时,冲突会被消除,资源利用率会得到提升。同时,许多研究将部门融合划分为部门间合作。一致认同的程度和非正式沟通或者信息与资源的共享频率是两个常见的例子。
(一)部门间融合和产品愿景
部门间融合对产品愿景的影响分为两个方面:互动性融合和合作性融合。互动性融合强调的是部门间会谈和信息交流的必要性。合作性部门融合指的是不同部门是否相互理解,也就是说,他们是否分享实现产品竞争优势所必须的资源。已有文献表明,产品愿景确保了目标的明确性和方向,组织机制可以加速新产品的发展。因此,产品愿景源自于所有团队成员和部门的互动性和合作性的努力。此外,组织战略、方向、目标的支持、协调和灵感性信息一致性都起到了重要作用。
尽管许多实证研究证明了部门间融合中的互动性和合作性的努力的重要性,但是这些研究都着重于已经健全完善的企业。相反,并购的内部部门融合的研究则贡献了更多有价值的信息,此外,这些研究表明,在实际的企业管理中,有效的融合能够帮助企业理清目标和产品愿景。因此,本文提出以下假设:
H1a:并购后部门间融合的互动对产品愿景有正向影响。
H1b:并购后部门间融合的合作对产品愿景有正向影响。
(二)部门间融合和NPCA
新产品竞争优势指的是企业提供不同且优于竞争者提供的高质量产品的过程,也就是与创新性、生产率、可靠性、相容性、独特性、便利性和功能性有关的,新产品相比于其它竞争产品所具有特点。竞争优势要求企业严格控制生产成本,以此来确保他们的产品具有价格优势。许多实证研究都证明了部门间互动性融合的重要性。部门互动对NPD和产品管理绩效有着正向的影响。部门间合作能帮助企业获取合同、提高满意度、增加生产率以及改善士气和部门信心,这些都是实现产品竞争优势所必需的。因此,本文提出以下假设
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