人大版企业战略管理第5章.pptVIP

第5章 竞争性对抗与竞争动态 第一页，共三十六页。 本章内容 一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型（本章） （二）战略集团模型（第2章） 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵 第二页，共三十六页。 一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型 ——竞争者分析 ——竞争性行动 ——竞争性对抗 ——竞争动态 （二）战略集团分析 第三页，共三十六页。 （一）竞争性对抗模型 竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果 竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 ——攻击：先行者动机；组织规模；质量 ——反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现 第四页，共三十六页。 一个成功的战略家要十分注意竞争者 清楚竞争者的战略 观察他们的行动 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 竞争者的优势/劣势和竞争能力 猜测竞争者下一步的战略行动 1、竞争者分析 第五页，共三十六页。 1、竞争者分析 市场共性：企业在行业中进行相互竞争的市场数；关注企业和他的竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场的重要性程度。 ——市场共性的企业竞争在互动中增强反击。 资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度；资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似战略。 ——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手； ——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击 竞争者分析决定因素 第六页，共三十六页。 2、竞争性行为和反应 意识：是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条件，主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致的它与竞争对手间相互依存的程度如何。 ——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可能性越大 第七页，共三十六页。 例：惠普、戴尔、联想的PC市场之争 ——惠普：集中化战略，集中于个人消费电脑，注重区域市场拓展（移动娱乐） ——戴尔：成本领先战略 ——联想：差异化战略 第八页，共三十六页。 ?(图) 2007年第三季度全球PC市场份额排行 第九页，共三十六页。 惠普SWOT分析 S-优势 1、全球市场销量的持续增长 2、关注个人消费电脑市场的集中化产品优势 3、关注区域市场拓展，国内的低端市场等 W-劣势 1、中国市场品牌影响力不敌联想 2、中国3、4级城市的渠道建设难敌国内PC厂商 3、产品布局存在缺陷（惠普优势在于14.1英寸产品上） O-机会 1、消费类市场的发展机会 2、来自网吧市场的增量（2007年在京的首家网吧） W-威胁 1、渠道上从原来的全国总代制变为八大区域分销制，营销成本增加 2、渗透中低端市场导致的利润率降低 3、戴尔、联想等对手的反击 第十页，共三十六页。 戴尔SWOT分析 S-优势 1、美国市场份额占据首位 2、直销模式的价格优势 3、定单生产与零库存 4、对客户需求的实时把握 W-劣势 1、直销模式在中国市场遇到了阻力 2、新兴市场无力突围 3、消费类PC市场处于劣势 O-机会 1、进军零售市场带来发展机会 2、13.3英寸市场棋高一着 W-威胁 1、惠普、联想等对手的模仿和反击 2、中国市场缺乏代理销售模式的本土优势 3、在拓展和渗透消费类市场的潜在市场空间上存在劣势 4、戴尔与国美合作在零售运作模式上的挑战 第十一页，共三十六页。 第十二页，共三十六页。 联想SWOT分析 S-优势 1、亚太市场份额占据首位 2、在本土市场的品牌声誉和经验优势 3、在中国4、5级市场联想的区域市场优势远远超过戴尔和惠普 W-劣势 1、全球PC市场所占份额较少 2、15.4英寸产品线较为单薄 O-机会 1、并购IBM PC业务带来的市场影响力提升 2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌 W-威胁 1、价格战的威胁 2、拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻 3、惠普的区域拓展计划 4、宏基并购Gateway公司，强化其在美国市场的地位 第十三页，共三十六页。 第十四页，共三十六页。 3、竞争性对抗 竞争性行动：公司为建立和巩固竞争优势或改善市场地位而采取的战略性或战术性行动。 竞争性反应：公司为抵消竞争者的竞争性行动带来的影响而采取的战略性或战术性行动。 战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的重