第五章-公司战略.ppt

;;二、公司战略分类 公司战略主要回答公司作为一个整体所面临的三个关键问题： 1．公司整体方向是成长、稳定，还是收缩(方向战略)。 2．公司通过产品与事业部参与竞争的产业或市场(组合战略)。 3．管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力(家教战略)。; （一）按成长态势分 成长型战略：扩展公司活动； 稳定型战略：不改变公司现有活动； 紧缩型战略：压缩公司活动 （二）按竞争态势分 进攻型战略 防御性战略 ;第二节 成长战略 一、成长战略 （一）概念 又称增长或扩张型战略,它以发展为核心内容，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采取新的生产方式和管理方式等，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 （二）类型 密集型成长战略（集中于一类产品或一个产业）； 一体化战略（包括横向一体和纵向一体）; 多元化战略（进入其他产品或产业）. ; （三）企业采用成长战略的原因 1.经营者的希望 2. 可获得规模效益、经验曲线效益。 3. 分散风险，保证企业的持续发展。 4.政府制定有扶持、鼓励其扩张的政策。（新能源：风力、太阳能） ; 二、密集型成长战略 产 品;（一）市场渗透战略 市场渗透战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略。是企业最基本的发展战略 。 1、扩大产品使用者数量（潜在的、对手的） 驼鹿买防毒面具 2、增加使用者使用频率 使用次数（牙膏）、每次使用量（儿童食品） 3、营销组合的应用 适合于成长期;;TCL彩电： 20世纪90年代初中国彩电行业面临着产品供大于求、市场竞争激烈、获利能力日趋下降且政府已开放彩电价格管理的环境状况。 在行业总吸引力不大的前提下，TCL集团经过广泛、周密的市场调查，找出了一个吸引力较大的区域市场，即大屏幕彩电。当时中国彩电市场的状况是：国产彩电大多数在56cm以下，64cm以上的大屏幕彩电市场几乎被外国企业垄断；进口的大屏幕彩电价格高达1.4万元左右，且对中国市场而言，有些用不上的装置与功能；国产的大屏幕彩电质量不高。在这种情况下，TCL结合国外彩电发展趋势，决定选择7lcm彩电为进入彩电行业的第一个产品。 ; 三、一体化战略（整合战略） （一）纵向一体化 处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中，替代以前由供应商或分销商承担的职能，前者称为后向一体化，后者称为前向一体化。 （基于交易成本理论。条件：交易双方都要在交易中获利交易才可以达成。 ） 处于行业价值链中; 1、利益 节约交易成本（宝钢公司） 控制质量（柯达公司） 确保供应（内部交易） 提高差异化（云南玉溪卷烟厂、葡萄酒生产企业） 提高进入壁垒 合理避税 ;2、劣势 降低战略灵活性（投入大，通用汽车） 代价（减弱员工降低成本、改进技术的积极性） 平衡（产能不协调） 企业间不同的技能和管理能力;3、手段 企业既可以从内部也可以从外部实现纵向一体化。 亨利·福特(Henry Ford)运用公司内部资源在底特律之外建造了罗格河工厂。该工厂制造过程的纵向一体化到了如此高的程度，工厂一端进来的是铁矿石，另一端开出来的是汽车。相反，化工巨人杜邦选择外部途径实现后向一体化，它并购了可纳卡(Conoco)，以获得生产杜邦合成纤维需要的石油。; 4、适合于采用后向一体化战略的几种情况 1)企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠，或不能满足企业对零部件、原材料的需求； 2)供应商数量少而需求方竞争者数量多； 3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展； 4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资金和人力资源；（必要条件） 5)产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至关重要； 6)现在利用的供应商利润丰厚 7)企业需要尽快地获取所需资源; 案例1：康达尔涉足饲料业 延伸问题：中国每次通货膨胀背后都有政府“看得见”的手在调控，比如行业约谈不准涨价等。基于中国现状如何看待这种手段的好坏? ;案例2：健力宝富特容器有限公司 为了配套健力宝饮料用罐需要，1991年12月，健力宝全资收购了三水县制罐厂，并于翌年6月与香港富特波尔容器集团有限公司合资成立了健力宝富特容器有限公司。除配套健力宝系列饮料使用外，还具有对外出口及供应国内其他用户的能力，产品已获可口可乐、百事可乐和健力宝的品质认证。; 由于是健力宝的子公司，其经营活动以满足健力宝的生产需要为第一要务，只有在满足了健力宝