宝洁的创新营销模式.pptVIP

学历与年龄定位图 收入与年龄定位图 10 100 190 190 190 100 10 100 10 高学历/年龄小 高学历/年龄大 收入高/年龄小 收入高/年龄大 收入低/年龄大 收入低/年龄小 低学历/年龄大 低学历/年龄小 飘柔 潘婷 海飞丝 风影 沙宣 夏士莲 飘柔 潘婷 海飞丝 风影 沙宣 夏士莲 第十九页，共四十页。 飘柔：就是这样自信 个性在于让头发光滑柔顺 海飞丝：头屑去无踪，秀发更出众 个性在于去屑 潘婷：含维他命原B5,令头发健康加倍亮泽 个性在于对头发的营养保健 沙宣：国际美发大师 个性在于对头发的完美定型 润妍：黑发功效 伊卡璐：回归自然，崇尚环保 三.运用营销组合策略 找准“卖点” 第二十页，共四十页。 四.价格战 宝洁调低了价格，按照人口变数争取更低收入的社会阶层以赢得更广泛的市场，并对跟其争夺市场分额的势力不强的中低档品牌施以压力。据了解，宝洁前不久曾将飘柔４００毫升洗发水商场售价从３２元多猛拉至２４元，随后又慢慢回升到现在的２７元多。推出了9.9元的飘柔，使得飘柔的市场占有率大幅度增加。宝洁的这一举动给二线品牌造成强大的压力，使得舒蕾等国产品牌洗发水被迫调价。 第二十一页，共四十页。 五.品牌之间的竞争 许多人认为，多品牌竞争会引起经营各个品牌企业内部各兄弟单位之间自相残杀的局面，宝洁则认为，最好的策略就是自己不断攻击自己。这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。这或许就是中国“肥水不流外人田”的古训在西方的翻版。 假如在某个市场间隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争。 宝洁采用多品牌策略可以为企业争得更多的货架空间，也可以用新产品来截获“品牌转换者”，以保持顾客对企业产品的忠诚；使企业的美誉度不必维系在一个品牌的成败上，降低企业的经营风险。 第二十二页，共四十页。 大品牌策略 第二十三页，共四十页。 洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。此后，其销售额以平均每年50％的速度递增。但在宝洁进入中国10周年的1998年之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退。 在新经济条件下，宝洁的品牌管理体系已经开始受到行业总体发展趋势和电子商务的挑战，宝洁营销帝国的地位开始动摇了。特别是进入新世纪之后，雄居营销帝国的宝洁似乎露出满脸的疲态。 市场情况已经与以前大不相同，更多的本土品牌和洋品牌加入竞争，以功能为区分的单一细分品牌，难以实现其战略目标，宝洁（中国）实施了“抓大放小”的策略—大品牌、大品类、大客户以及大市场。在中国市场，飘柔以高达40%的洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。  原因 第二十四页，共四十页。   一.升级飘柔 2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水。 2000年8月～2003年10月期间，飘柔系列产品一直处于升级换代之中，陆续推出了多代飘柔系列洗发露，将纯粹“飘柔”的概念扩大到“滋润的飘柔、去屑的飘柔、柔顺的飘柔、黑发的飘柔、人参飘柔、油飘柔”等。 二.低价飘柔 宝洁进入中国以来一直采取的是高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年来的高速发展居功至伟。但在进入上世纪90年代中后期，产品稀缺变成产品供给过剩，宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的漏洞—市场缺乏中低档价位产品。而这正是众多本土企业成长的空间。1998年，宝洁公司销售额在进入中国市场10年来一反常态地出现了倒退，且幅度惊人。   第二十五页，共四十页。 在对宝洁最具战略意义的洗发水市场，宝洁的市场占有率从60%下跌到40%。 2000年，宝洁系列的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了3个百分点 。 痛定思痛的宝洁欲以低价冲出重围，挽回自己所丢失的领地，开发飘柔一直所忽视的低端市场；同时借势还要起到打压本土日化企业的作用。 2003年11月中旬，宝洁推出零售价9.9元的200mL瓶装飘柔洗发水，而同样包装的飘柔正常的价格则是13.5元。 宝洁（中国）区总裁罗宏菲曾明确表态，“价格是宝洁策略转换的起点” 飘柔正是通过对低端市场的开发和主要竞品的打压，来完成“大飘柔”的战略目标。 三.飘柔沐浴露，香皂 2004年3月，飘柔不满足于洗发的市场领域，加上在沐浴露市场还没有绝对优势的品牌，宝洁希望飘柔这个领导品牌继续扩大新的市场，于是开始大规模地进军沐浴领域。 第二十六页，共四十页。 飘柔在新闻发布会上郑重其事：“‘新柔