基层医疗机构绩效管理系统设计PPT课件.ppt

（二）合理的绩效考核指标体系 1、要符合基层医疗卫生服务工作的特点，多维度选择绩效考核指标。 从卫生服务的表现形式来看主要包括服务数量和服务质量两方面，但要完成工作任务，提高服务效率，不仅要评价其服务数量，还需要考虑投入的成本，不仅要评价质量，还需要考虑与质量相关的内部管理流程和能力水平。此外，卫生院员工和患者等相关利益者的满意度还需要考虑。 可根据基层医疗卫生机构的战略目标，绩效特征，结合按业务绩效、财务状况、行政管理绩效、学习和发展能力、医疗费用控制和满意度六个维度来选择关键考核指标。 第四十一页，共六十四页。 * 2、要注重不同基础条件的基层医疗卫生机构绩效考核的公平性 区县卫生局在对基层医疗卫生机构进行绩效考核中还应该考虑不同基层医疗卫生机构运行和发展的基本条件（即运行保障条件）的因素，建立运行保障条件评价指标（非考核指标），将结果作为反向修正系数，对基层医疗卫生机构绩效考核结果进行修正，以使考核结果更加公平。 第四十二页，共六十四页。 * 3、注重共性与岗位特点绩效考核指标的设计 共性绩效考核指标是核定基础性绩效的基础。如工作纪律、工作作风、职业道德、履职情况等可以制定统一的绩效考核指标 基层医疗卫生机构内部的绩效考核指标的设计则需要针对不同类别岗位和职能进行设计。一般来讲可分为医疗服务类、公共卫生服务类、管理类和工勤类考核指标。 第四十三页，共六十四页。 * 4、把职工个人发展和满意度指标作为重要的绩效指标内容 基层医疗卫生机构内部绩效考核中应充分考虑职工个人学习发展和满意度问题，将个人学习作为发展能力指标纳入绩效考核指标体系中。 在满意度考核中应包括服务对象满意度、科室职工间满意度和上级业务主管理部门对机构的满意度等多个方面，分别纳入不同岗位绩效考核指标中。 第四十四页，共六十四页。 * 5、标准化量考核是绩效管理中最后一公里问题 绩效管理中考核的公平性是十分重要的环节。而公平性的基础在于标准量化绩效水平。卫生服务中各种项目繁多，使考核指标难以量化，定性指标多则影响了公平性。 可以通过单个服务项目劳动时间的测算，并与其他项目进行对比，加上岗位技术系数的确定，标准量化服务项目，从而使不同服务项目间劳动、技术价值能有效对比。 第四十五页，共六十四页。 * （三）主要绩效管理工具 1、目标管理法（MBO） 目标管理(Management by Objectives)，源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。 目标管理的实施过程：（1）制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合SMART原则（即：具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性）、目标须沟通一致等；（2）实施目标；（3）信息反馈处理；（4）检查实施结果及奖惩。 第九页，共六十四页。 * 2、关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标(Key Performance Indicator),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 关键绩效指标法的理论基础是二八原理，是由经济学家帕累托提出的，即：一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。 关键绩效指标具有四个特点：（1）来自于对公司战略目标的分解；（2）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量；（3）关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映；（4）关键绩效指标是组织上下认同的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。 第十页，共六十四页。 * 3、平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡(Balance Score Card)是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 第十一页，共六十四页。 * Analog device (ADI)公司早在1987年就进行了平衡计分卡的尝试。ADI每5年进行了一次战略方案调整，在制订战略方案的同时，检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的问题一样，“制订战略方案”被当在一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司日常生产经营中得以执行。 1987年，