26如何进行业务员管理.docx

PAGE 2 业务员管理现状与后果 1.一天，区域经理祝智华巡访青岛市场，想检查一下入职半年的驻地业务员对自己工作职责和要求的了解情况。祝智华来到家乐福超市，见到业务员陈丹，问道：“你的工作职责有哪些？”陈丹一下语塞，半天回答道：“我是推销产品的”。祝智华又问：“你每月的任务是多少？”陈丹脸红了，说：“忘了。” 2.周三上午10点，区域经理赵吉星打电话想找经销商崔总的驻地业务员黄小宝了解一个销售数据，崔总对电话另一端的区域经理赵吉星说：“赵总，黄小宝已经辞职3天了，你不知道？” 3.区域经理袁玮来到西安市场，问当地的驻地业务员陈菊：“你昨天拜访了多少客户？”“你周一拜访的是哪条路线？”“你总共负责多少个客户？”“经销商上个月的出货量是多少？”陈菊听后一脸茫然，说：“我从来没有统计过。” 销售的基础工作包含以下几项内容：当地分销网点最大化、分销品种最大化、产品陈列最优化和及时补货。这些基础工作都由最基层的业务员来完成。他们数量多、分布广、素质参差不齐，其工作的大部分时间都由他们自主支配。业务员的工作质量直接影响区域产品的销量，影响销售人员月度销售计划的完成。所以，区域经理必须加强对驻地业务员的管理与督察。 26.1业务员的工作职责 为加强产品在当地的分销，协助经销商建立销售网络，厂家为经销商配备了驻地业务员（以下简称业务员）,他们的工作职责如下。(1)了解经销商每月的销售计划。(2)了解厂家市场部不时发出的促销方案。(3)协助经销商下单，并确保经销商完成每月的销售计划。(4)做好区域销售网点的建设、品种分销和产品陈列工作。(5)维护区域市场秩序和产品批发、零售价格。(6)做好宣传品的粘贴和布置工作。(7)维护客情关系，做好批发商、零售商和KA卖场的拜访工作。(8)及时填写各种销售报表。(9)接受厂家销售主管的管理与监督。 建议区域经理： 由于业务员很分散，素质参差不齐，无法监控，管理难度较大。所以，区域经理要提高管理效率，最重要的是让这些业务员明确自己的工作职责和工作要求。为了让业务员能轻松了解工作职责和要求，区域经理最好把业务员的工作职责和要求编成顺口溜。如何编，详见第21章。26.2业务员管理问题 在实际工作中，业务员的管理往往存在以下问题。 (1)业务员的来源不一。由于经销商分布广，厂商集中招聘业务员有一定的难度，所以，业务员的来源不一，有经销商推荐的，有社会上招聘的，有的还是经销商的亲属等。 (2)业务员的素质参差不齐。 (3)业务员的能力有大小。由于业务员的素质参差不齐、差别很大，表现在作质量和销量上就有很大的差别。 (4)对销售的跟进松紧有别。例如，有时经销商只完成月销售计划的96%,距完成100%只差4%。这说明业务员没有对经销商的销售计划进行跟进，或根本不了解其销售计划，给经销商造成一定的损失（完不完成100%对返利有很大的影响）。有时经销商上月完成销售计划是128%,本月只完成计划70%,这也说明业务员没有跟进经销商的销售计划，导致完成月度销售计划不均衡。 (5)产品陈列、品种分销差别大。 (6)厂家驻地业务员成为经销商的业务员，经常帮助经销商收款，从事与厂家无关的工作。 (7)对业务员的监控弱，滥竿充数的业务员大有人在。26.3有效管理业务员 为有效地管理业务员，区域经理必须根据业务员的工作职责设计《厂家驻地业务员检查表》（见表26-6),由销售人员在拜访经销商时对业务员进行检查，并根据检查结果对业务员进行处理，从而从根本上改变业务员滥等充数的现象，使业务员良好地开展工作。26.3.1销售人员有效管理业务员的主要内容 1.检查范围(1)业务员的工作情况。(2)市场秩序情况。(3)销售费用使用情况。 2.检查内容(1)根据《厂家驻地业务员检查表》，对每项进行逐一评分。(2)处理窜货，核实经销商销售费用。 3.处理方式(1)对评分不超过60分的市场，当场解聘业务员。(2)对评分在61~80分的市场，在检查完的10天内，由其销售人员提出整改意见，规定在1个月的时间内，按整改意见完成整改。市场整改完成后，由销售人员再次打分，如低于81分，则当场解聘业务员。整改当月，取消业务员销售奖金。(3)对窜货按《产品经销合同》的处理程序和处理办法执行。(4)“经销商销售费用”的检查结果直接上报上司，处理方式由厂家决定。26.3.2建立业务员的工作标准 1.区域网点考核标准(1)“直供网点数量建设”标准。网点按单店计算，乡镇、县城、地区和省会城市的网点由厂家确定。(2)“直供网点品种分销”标准。案例·各品牌