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（2）提高访谈法的效果的关键点 访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。 2004－09－28 * *人力资源管理研究 第六十三页，共一百二十一页。 （2）提高访谈法的效果的关键点（续） 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。 2004－09－28 * *人力资源管理研究 第六十四页，共一百二十一页。 5、观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程 观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作 观察法分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种 2004－09－28 * *人力资源管理研究 第六十五页，共一百二十一页。 研究设计与 开发 观察目标定位 观察分析人员 选拔与培训 观察实施过程 数据整理 数据分析 （1）验证信息（2）编制调查问卷、访谈提纲、 职位说明书等 （1）观察通用操作流程法 2004－09－28 * *人力资源管理研究 第六十六页，共一百二十一页。 （2）观察法实施要点 适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。 观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成的被观察者的行为“失真”，因此在条件许可的情况下应采取适当措施，如深度沟通、培训讲解等，消除被观察者的疑虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察者无意识的状态下进行观察，这样将会对组织造成难以挽回的负面影响。 2004－09－28 * *人力资源管理研究 第六十七页，共一百二十一页。 （2）观察法实施要点（续） 人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通交流确认所获信息。 辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。 2004－09－28 * *人力资源管理研究 第六十八页，共一百二十一页。 6、工作日志法 工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。 工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。 2004－09－28 * *人力资源管理研究 第六十九页，共一百二十一页。 工作日志法实施要点 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。因此在实际操作过程之中，职位分析人员应加强与填写者的沟通交流，施削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。 2004－09－28 * *人力资源管理研究 第七十页，共一百二十一页。 工作日志法实施要点（续） 适用条件：工作日志法的信度一直存在争议——由任职者自己填写的信息是否可信。实践证明：由于职位所包含的工作活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或是微不足道的事情。当然，对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导信息收集方法。 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程，为任职者提供专业帮助与支持。另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，尽量在日志填写阶段减少填写偏差。 2004－09－28 * *人力资源管理研究 第七十一页，共一百二十一页。 7、主题专家会议法（SM