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组织竞聘是加快企业成长的一剂良药 内部竞聘是个对于企业选拔人才很好的方法，也是越来越多的企 业采用的选拔和任用人才的路径，大家在实际操作中也有很多参考，今 天从一些核心点聊聊内部竞聘的干货。 大家都知道内部竞聘的好，一定都会将内部竞聘推荐给老板，同 时，在很多文章中我提及的一个意识是风险管控，预防比救火重要，所 以我们首先来看看内部竞聘虽然很好，也有缺乏，我们先了解了缺乏， 然后根据缺乏进行预防，再小的风险不预防也会扩大，所以小心驶得万 年船，人事无小事。对于内部竞聘，竞聘上的人自然升官发财，担当重 任，积极主动，但是落选的人如何安抚，特别是比拟核心的人才，是否 有其他认可方式。其次防止核心员工恶性竞争后离职，内部竞聘的范围 如果太小，指定某某条件，有一种内定的感觉，如果范围扩大，必然有 落选的核心员工，所以在内部竞聘的机制设置上，对这点需要进行预防。 第三，内部竞聘多数是通过述职形式完成最终确认，但是时间短肯定不 足以服众，这点也需要注意。说完风险，对于优势很多都是不言而喻， 比方提高效率、晋升员工充分了解企业文化、内部竞争气氛提升等等。 接下来，一步一步解读一下内部竞聘。 首先是岗位，没有岗位也就没有竞聘的事。所以在企业内部，不 是老板想晋升谁，而是组织需要，这点非常关键，人力的很多工作是服从组织开展，无论是正向还是负向开展。对于企业内部因为业务开展导 致组织扩大而空出了很多管理或是因为业务深度开展需要更多的专业 精英，都是空出了更高层级的岗位，所以先确定是哪些岗位需要人。 其次是确认岗位职责以及所需能力要求。新的组织架构不仅仅是 人员的空缺,还有就是对人员职责和工作内容的微调，也就是这些微调 致使在人员选拔后需要对晋升人员予以更多的关注和协助。岗位的画像 越精确也就越容易让员工正向的理解竞聘，而非内定。岗位职责也是根 据组织战略而来,是当前业务战略中突出的矛盾解决者的职责就是晋升 人员的岗位职责。岗位画像基本还是经常提出的一个专业能力，就是解 决组织现在核心问题的专业能力；另一个是素质能力，也就是如果是管 理岗位，需要有一定领导力以及抗压、问题综合分析、资源调动等等综 合能力。 第三是确定申请人范围和申请条件。一般情况下，用司龄、绩效、 违纪等等基本条件进行一轮筛选，其余人员均可以报名。在范围确实定 是显示公平，画像的精准以及人选需要解决什么问题是解决内部操作的 问题。 第四是内部竞聘的评审流程。般评审不仅仅是直接领导或者高层，而是由一个评审小组，毕竟是晋升，甚至是晋升到中高层，需要跨 第四是内部竞聘的评审流程。 般评审不仅仅是直接领导或者高 条线进行给予认定，所以在评审小组会包括公司高管、直接业务领导、 间接业务领导、人力等组成，通过综合或者跨条线配合等方式对竞聘者 提出相关问题，供其思考并提出解决方案，来验证是否对未来予以匹配。 第五是提报资料的审核。这步基本都是人力伙伴完成，对竞聘者基本资料进行初审，包括司龄、一年内绩效、违纪、过往奖项获得等等。 第六是评审大会。这步很多企业用述职代替，述职是评审的一部 分，另外一局部是对竞聘者现场反响等予以测评。同时，评审大会是很 好的宣传企业内部竞聘的一个渠道，也可以让员工充分了解企业正向积 极的文化导向。对于现场的问答,案例式问答比拟有效，可以根据工作 实际情况，予以提问，考察竞聘者是否对未来工作或者资源协调等等有 一定的思维准备。 最后是一对一反响及晋升辅导。一对一反响是对每位竞聘者的尊 重，通过此次竞聘不仅仅为了选出合适的人员予以晋升，也是对员工的 一次公开盘点。一对一反响结束后就是公示结果，让员工充分了解最终 结果并提出是否有违规等现象。在没有异常后，针对晋升岗位要么直接 晋升，要么进入考察期，考察期内资源予以倾斜，直接领导一对一进行 辅导，也就是扶上马送一程，确保晋升后可以顺利完成相关工作。在这 里需要提一句就是责权利要对等，晋升后待遇补贴等一定同步调整，以 免人员晋升了，待遇不变或者微调，工作量增加而导致核心员工离职。 内部竞聘的实施很多企业是不定期的，也是根据老板的意愿随机而来，但是从人力的长效机制而言，每年一次的内部竞聘可以有效的完 成当年度晋升，在固定的内部竞聘周期内，根据业务开展的快慢设定岗 位的多少和晋升的比例，每年制定当年度不同的具体落地比例，这样也 显示了企业公平、公开的正向文化，至于岗位突发增多，再额外设定一 次也是可以的。内部竞聘的所有目的都是基于企业组织开展，定期的竞 聘也会倒逼企业业务开展，也是加快企业成长的一剂良药。