如何活用S提升现场管理效益.pptVIP

现场管理腾飞系列讲座 培训教材 第三部 活用5S提升现场管理效益 第一页，共二十七页。 企业的市场竞争到底有多残酷？ 这是一个由美国企业竞争力调查公司， 对18个市场经济体制运作成熟的国家所做的调查结果： 企业存活率 存 活 期 存 活 率 存活满 5 年的 18.3% 存活满10年的 7.8% 存活满20年的 3.7% 第二页，共二十七页。 何 谓 管 理 ? 管 理 者 资 源 运用 任 务 达成 计划 指挥 执行 监控 考核 改进 …… 人力资源 设施设备 工具物料 技术方法 时间精力 知识经验 ..... 产量 进度 品质 成本 安全 士气 …… 第三页，共二十七页。 如何定义管理能力? ●在运用资源完成任务的过程中，存在着许多影响 任务目标实现的变量。 ●管理能力指的就是管理者掌握和控制这些变量的 能力。 ●同样的变量在某些人看来无法控制，可是在有能 力的人的手里，控制这些变量却是易如反掌，能 力的差异就是这样产生的。 第四页，共二十七页。 現場管理成熟度的五个等级 初始级 反应级 控制级 系统化级 卓越级 第五页，共二十七页。 初始级企业的管理特征 ●现场管理毫无章法可言，该做什么事？只有老板说了 算，所以老板没交代，部属就只能发呆，大人不在家， 全厂就像放假。 ●量的时间、人力、物力等资源浪费在等待、寻找、白 做工、重新再来等无用功之上。 ●想要完成任务通常都要赌赌运气，运气不好的时后只 好加班加点，考验考验大家的体力和耐力，当管理者的 时间和精力投入到极限时，管理者开始顾此失彼，所产 生的连锁反应让资源一次次更严重的消耗下去。 第六页，共二十七页。 反应级企业的管理特征 ●管理上已经有了一些章法，事情也有了一些是非对错的标准，但是管理者只问 结果能不能符合这些标准，通常不管完成这些结果的运作过程，所以养成习惯 :被动等待问题出现时再凭经验作出反应，而且问题出现时，通常只追究责任 ，不追查原因。 ●品质量说得好听，但是做出来的产品却是投诉盈门。 ●单交期拍了胸脯保证，交货时却常常要海运变空运 。 ●为缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频传，救火能力成为定义管理 能力的标准，没有火可救饭晚就拿不稳? ●管理者救火救上了瘾，哪有时间寻找失火的原因，救火救不完，哪管得了别人 的什幺工作使命，本位主义也就因此形成。 ●怕的是：庞大的资源迷失、耗损在救火和弥补错误的过程！ ●负责的干部，和有经验的技术骨干能够把改进焦点渐从技术面转向管理面，这 是运气好的是反应级企业成功的根本。 第七页，共二十七页。 控制级企业的管理特征 管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主动尋找和控制过程中的变数以保证期望结果的实现。 由于管理者开始关注“过程”，所以会努力去分析和控制这些过程，因此有能力透视这些过程，而且对过程中可能影响结果的关键变数的控制手段也已形成， 的控制点也一直在向更前沿的根源(远因)推进 。 为了保证这些过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训，因此人人都知道过程控制的意义和精神，所以在繁重的压力下，仍然坚守规程。 由于过程控制能力愈来愈强，因此事前就能预估结果，纵有偏差也不会太傷神。 企业成功的凭借是有远见和勇于领导变革的管理骨干，因为成功的关键在於不斷追根究底以持續加強過程的控制能力，以及避免和排除会损耗资源的。 过程控制 垃圾流程 第八页，共二十七页。 过 程 控 制 ( 过程 = 输入 + 活动 + 输出 ) 。 藉由对“过程”的管理来“控制”期望结果实现的方法，就叫做”过程控制”。 若只是针对结果的异常采取反应措施，这只是一种被动式的反应级管理方式，“只管结果，不问过程”的管理方式已经被证实是一种低等的、不负责任的管理行为 。 因为只有在过程已经受控的前提之下，反应式管理才具备管理上的意义， 也就是说，只有在对结果会产生影响的“过程”已经被识别、 建立、实施 、且已经被证实这个过程有能力控制期望结果的实现的这个前提已经存在时， 对结果作管理才具备意义。 第九页，共二十七页。 垃 圾 过 程 商业活动因为必需投入资源以创造产出，产出的价值要高于投入的价值，才代表这个活动是一个有价值的增值过程，没有增值能力的过程不但毫无价值可言，而且会浪费甚至严重耗竭企业资源，这种毫无存在价值的 “过程”就叫 “垃圾过程”。 垃圾过程形成的关键原因在于:反应式管理风格的管理者错误的只满足于采取治标的纠正措施，而忽视了用心去寻找治本的预防措施的管理杠杆效应? 既然是治标就代表同样的问题还会再发生，只要问题再发生，管理者会以为对策无效而重新寻找治标流程，直到管理信心消亡