第7章绩效与薪酬.pptVIP

* 一、个人绩效评价与绩效薪酬设计 要想使绩效加薪有效地激励个人，必须周密考虑绩效衡量方法、绩效加薪幅度、加薪时间等问题。 首先，组织必须充分老驴如何制定一个能准确反映个人贡献的业绩评价系统，以对员工个人的工作绩效进行公平、公正和客观的评价。这不仅对管理者本身提出了较高的要求，也对组织提出了较高的要求。从历史情况来看，设计一个客观、公正和合理的绩效评价系统永远是一个难点。 其次，在组织能够合理地评价个人绩效后，接下来就要决定绩效加薪幅度的大小。绩效加薪幅度是指根据业绩增加的基本工资的一定百分比。一般来讲，组织会根据两个因素来确定员工业绩工资增加的幅度：员工绩效评价结果和员工在工资范围内所处的位置。 最后，组织实行绩效加薪时，还应考虑加薪时机。 绩效加薪本质上是根据员工个人绩效的完成情况对基本工资基于一定的增加幅度，这种加薪不是一次性的，而是永久性的。 第三十一页，共四十六页。 * 绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较 ? 绩效加薪 一次性奖金 基本工资 50 000美元 50 000美元 第一年支出（涨5％） （2 500） 5％（2 500） 新的基本工资 52 500 50 000 成本增加额总计 2 500 2 500 第二年支出（涨5％） （2 625美元＝0.05×52 500） 5％（2 500＝0.05×5 000） 新的基本工资 55 125（52 500＋2 625） 50 000 成本增加额总计 5 125 5 000 5年之后 ? ? 第5 年支出 3 039 2 500 新的基本工资 63 814 50 000 第三十二页，共四十六页。 * 二、团体绩效评价与绩效薪酬设计 1．团体绩效评价技术 团体的类别： 分类标准：工作内容（是完成组织基本工作的团体还是完成某一特定任务的团体），团体成员间依赖程度的高低（团体将权力、知识、信息传递给其成员的程度）、团体存在时间的长短（长期的或临时的） 两种类型： 工作团体：group 以完成组织基本工作为目的而设立的团体，或叫工作团体，这种类别的团体实际上类似于Bergmann所说的以团队为导向的团体 。典型的如部门，其绩效衡量可用定量如销售等指标，定性如行为性指标和部门职责来衡量 团队： team 完成某一特定任务为目的而设立的团体，也可称为团队，Bergmann称之为以团队为基础的团体，或叫团队，其典型特点是成员们相互依赖，其工作只能用团队的效率来衡量。典型的衡量方法为目标管理、职责 ，仅仅能衡量整体的绩效 第三十三页，共四十六页。 中国人民大学劳动人事学院 * 第七章 绩效与薪酬 一定要明确界定绩效，并且一定要让员工能够通过自己的工作行为影响绩效。 ——亚当斯 第一节 绩效薪酬概述 第二节 绩效薪酬 第三节 绩效评价与绩效薪酬设计 第四节 特殊群体的绩效薪酬 第五节 对绩效薪酬的进一步思考 第一页，共四十六页。 * 一、何为绩效 二、何为绩效薪酬 三、绩效薪酬的理论基础：激励理论回顾 第一节 绩效薪酬概述 第二页，共四十六页。 * 一、何为绩效 绩效，英文为performance，又译为表现、业绩，绩效管理（performance management）也被称为表现管理、业绩管理。绩效是一个极其复杂的概念，到目前为止，远未达成一致意见。 对绩效这个概念有着三种不同的理解，分别认为： 绩效就是结果：绩效实际上是指个体行为的结果。 绩效就是行为：绩效是指个体在工作场所的行为。 绩效就是能力：将工作行为与胜任特性相联系，包括两种观点，一是认为能力就是行为；二是认为能力是个人的潜在特性。 第三页，共四十六页。 * 一、何为绩效 BormanMotowidlo认为就个体绩效而言，可以分为两种类型：任务绩效、情景绩效。 任务绩效：指个人能够运用其所拥有的知识和能力来完成一定的活动。这些活动能对组织的“技术核心”做出贡献。 情景绩效：指虽然对“技术核心”没有贡献，却能支持实现组织目标的环境，如组织内部的社会、心理环境。情景绩效实际上是指一种组织公民行为、组织自发行为、超职责行为，是与特定的工作任务无关的行为。情景绩效又可以分为两个维度：人际促进度、工作奉献度。 从更广泛的定义上讲，绩效的概念既包括结果，也包括行为和能力；既包括任务绩效，也包括情景绩效；既可指短期绩效，又可指长期绩效；既可指财务绩效，又可指非财务绩效。 第四页，共四十六页。 * 二、何为绩效薪酬 泰罗（Frederick Taylor）时代的绩效薪酬（如计件工资、计时工资、差别计件工资）。 目前