第2章工作分析理论与应用.pptVIP

MPDQ内容 题目数量 描述工作行为的题目数 其它内容的题目数 6、督导（supervising） 24 0 7、咨询与创新（consulting and innovating） 20 0 8、联系（contacting） 16 0 9、协作（coordinating） 18 0 10、表现力（representing） 21 0 第六十三页，共九十六页。 MPDQ内容 题目数量 描述工作行为的题目数 其它内容的题目数 11、监控商业指标（monitoring business indicators） 19 0 12、综合评定（overall ratings） 10 0 13、知识技能与能力（knowledge, skills, and abilities） 0 31 14、组织层级结构图（organization chart） 0 0 15、评论（comments and reactions） 0 7 第六十四页，共九十六页。 MPDQ的优点体现在： 适用于不同组织内管理层级以上的职位的分析，具有很强的针对性。 为培养管理人才指明了培训方向，也为正确评估管理工作提供了依据。 为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据。 为管理人员的薪酬设计、选拔程序以及提炼绩效考核指标奠定了基础。 第六十五页，共九十六页。 MPDQ的缺点体现在： 由于管理工作的复杂性，难以深入分析所有类型的管理工作。 成本较高，投入较大。 第六十六页，共九十六页。 管理人员职务描述问卷应用 MPDQ是一种结构化的工作分析问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完成。 通过各种回答形式，MPDQ能够提供关于管理职位的多种信息，如工作行为、工作联系、工作范围、决策过程、素质要求及上下级之间的汇报关系等等。 MPDQ的分析结果将形成多种报告形式以应用到工作比较、工作评价、管理人员开发、绩效评价、甄选/晋升以及工作设计等人力资源管理职能中去。 第六十七页，共九十六页。 四、海氏计划 海氏计划可用于管理人员的开发、人员安置和招募、工作评价、绩效管理、与组织分析等。 需要在工作分析专家和任职者之间进行访谈。 收集的信息包括：目标、衡量标准、岗位的性质与范围、责任目标。 责任目标：组织；战略规划；战术规划执行、指导目标的完成；检查与控制。 第六十八页，共九十六页。 （六）主管人员分析法 1、什么是主管人员分析法？ 是指主管人员通过日常的管理权限来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求的一种方法。 2、优点与局限 优点： 对工作了解。 局限： 难以避免主管人员的偏见。 P29《主管人员分析法范例》 第三十一页，共九十六页。 由于主管人员对所分析职位非常了解（尤其以前从事过这些工作的），所以会分析得很深入。但对于那些只从事过其中一部分工作而不全面了解所管辖岗位的主管，往往偏重于所从事过的那部分工作。所以，将主管人员分析法与工作日志法结合使用，可以有效消除这种偏差。 对主管人员分析法的评价 第三十二页，共九十六页。 七、资料分析法 指在现有资料的基础上对每个岗位的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等进行初步分析，为进一步调查、分析奠定基础。 八、能力要求法 通过对基础能力描述来反映岗位工作技能要求的方法。 心理能力、知觉能力、心理动力能力、生理能力、感官能力。 第三十三页，共九十六页。 观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于脑力劳动为主或处理紧急情况的间歇性工作 访谈法 应用范围广，比较简单，可控性强，是其他工作分析方法的重要补充 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真；受面谈者本身的主观影响 问卷调查法 费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致；前期工作耗费大量的时间和精力；可控性较差 日记法 获得较为准确且大量的信息 信息缺乏条理，逻辑性差，被调查者有夸大的倾向 典型事例法 可揭示工作的动态性，生动具体 费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 第三十四页，共九十六页。 不同工作性质特点的人分析的方法不同 管理类人员 知识型人员 市场销售类人员 操作类型人员 结果导向 结果＋能力导向 结果＋行为导向 行为标准导向 访谈法，专项设计 的问卷调查法 专家访谈，团队座谈 法 问卷调查法，访谈法 观察法，集体座谈法 第三十五页，共九十六页。 工作分析：工作导向与人员导向 能力+态度 结果 行为 侧重于工作的 任务职责 侧重于工作人员 的能力素质 工作导向的工作分析：Work-oriented Job Analysis 人员导向的工作分析：Worker-orient