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战略底线之思维底线：给自己正确的假设？ 什么是战略思考？ 所谓战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。 最高明的战略是： “ 不战而屈人之兵，善之善者也 ”。 第一百二十一页，共一百四十四页。 持续增长第四根支柱:不战而屈人之兵(持续竞争优势)C4--核心竞争力 Kevin P. Coyne，Stephen Hail和Patricia Clifford 亦真亦幻的核心竞争力，1997 根深蒂固的：植根于企业当中，拥有良好的组织因素基础 互相弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在 客户价值：企业的核心竞争力不仅仅是企业自身相对较强的能力，而是相对对手为客户提供独特价值的能力 “核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，这种能力能够为客户创造独特价值，并能够使能手丧失竞争优势。 第一百二十二页，共一百四十四页。 独特的客户价值是战略的方向。 高 低 高 强 弱 核心竞争力的性质 高价值、 低成本、 可体验、 能持续。 弱 强 可持续性 价值线 体验线 成本线 √ 高 低 第一百二十三页，共一百四十四页。 公司 独特的客户价值！服务体系！ 比较竞争优势：价格低！ 行业平均线 第一百二十四页，共一百四十四页。 中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力 核心竞争力 企业家的洞察力 / 预见力 业务一线的实施能力 集体学习能力 职业化 中国企业的企业家能力普遍被放大了 与文化与时间成正比 与谋略与悟性成正比 第一百二十五页，共一百四十四页。 海尔的核心竞争力:聚焦的威力 通过服务来支撑品牌的那些经验，技能与知识的组合能力 第一百二十六页，共一百四十四页。 核心竞争力的关键 低标准,严要求 工业化:批量 标准化:简单 流程化:节点 第一百二十七页，共一百四十四页。 （二）核心竞争力有什么用? 第一百二十八页，共一百四十四页。 1、核心竞争力提供独特价值 核心竞争力之所以重要，在于它回答了企业之所以能够持续增长的秘密：企业为什么能够增长？ 对内容易复制、对外不可模仿 第一百二十九页，共一百四十四页。 2、核心竞争力是创造客户价值的动力？ 不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉，长期坚持下去，这是“独特”之所以能够长期独特的原因，这种能力的发挥的结果，当然就是竞争对手慢慢地丧失竞争优势。 因为这是“内功”的修炼，在没有“吸星大法”的时代，这种积累是无法短时间超越的，从而使企业拥有了积分质变后的优势，这就是核心竞争力不战而屈人之兵的原理！ 第一百三十页，共一百四十四页。 3、企业家为什么不是企业的核心竞争力？ 如果企业家不懂得将个人能力转化为企业组织化制度化的能力，或者培育出企业制度化程序化的业务运营能力，那么企业的繁荣就将随着他个人的衰落而衰落。 没有英雄的年代是孤寂的 只有英雄的年代是悲哀的 第一百三十一页，共一百四十四页。 不死的关键——占据客户内心的一个字眼 周星驰，占据了“搞笑” 百 度，占据了“中文搜索” Zippo，占据了“防风打火机” 奔 驰，占据了“高档轿车” 。。。。。。 我们呢??? ——占据了什么？ 第一百三十二页，共一百四十四页。 海尔在美国的战略 美国人食量大，所以美国流行大冰箱。海尔没有向大冰箱发展，反而做起了小冰箱。学校宿舍每个学生、每个家庭的小孩子，都可以拥有自己个人的冰箱，还不占空间。海尔获得了巨大的成功！现在是美国小冰箱的第一品牌！ 第一百三十三页，共一百四十四页。 百事可乐的对立战略 可口可乐的强大在于，这个品牌已经120年了。给人的印象是父母的饮料，年轻人不愿意喝父母的饮料。百事说，不要喝父母喝的饮料了，过时了，百事代表年轻一代！所以百事成为了全球第二！ 第一百三十四页，共一百四十四页。 是党指挥枪，还是枪指挥党？ 业绩背后是团队, 团队背后是文化, 文化背后是心态, 心态背后是培训! 第一百三十五页，共一百四十四页。 我们不能够改变贫穷,但我们可以改变对待贫穷的态度与行动,进而改变结果. 第一百三十六页，共一百四十四页。 爱多业务安排与短命间的联系 成立爱多公司 进军VCD，CCTV98标王 崩溃 利润 时间 1995 1996、97 1998 爱多VCD、好功夫！ 第八十九页，共一百四十四页。 核心业务---没有其稳固，一切都是空中楼阁 香皂创造了宝洁，并专注了108年，为后来的多品牌发展奠定了基础。 到今，香皂仍然是宝洁的核心业务，并保持不断创新。 1837年生产销售肥皂和蜡烛； 20世纪20年代，