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Philips - PGL 供应链战略联盟飞利浦消费电子供应链总监: 张俊 宝供 物 流 集 团 营 销总监: 江玉生2002/03/08 第一页，共二十四页。 PGL/PHILIPS背景 合作背景 Philips供应链重组 PGL帮助实施供应链重组 绩效评估 内容提要 第二页，共二十四页。 Philips/PGL背景 第三页，共二十四页。 PGL 背景 1994年注册，注册资金7000万 全国有43个分公司或办事处 专业的第三方物流公司，提供物流模式设计、IT设计和运作管理服务 现有员工700多人，有一批资深的国内外物流专家 全国联网的IT系统，连接43个分公司或办事处，与客户实现EDI对接 在物流观念、人才、规模、IT支持、标准化和流程化管理、运作成本等方面PGL都有很大的优势 第四页，共二十四页。 Philips/PGL合作背景 第五页，共二十四页。 主要产品: 彩电, DVD, 音响, 显示器 三大生产基地: 北京, 苏州, 广州 销售网络遍及全国(除西藏) 销售额30亿人民币(2001年) 飞利浦消费电子(中国) 第六页，共二十四页。 供应链运作模式 100% 直送 自提或配送 客户 生产基地 CTV Audio DVD PSS TA 苏州 广州 北京 Monitor 中央仓 SZ CDC GZ CDC BJ CDC 分拨仓 苏州 第七页，共二十四页。 3 GOALS Cash liberation Cost Reduction Value Enhancement Logistics Operations Warehousing, Distribution, Impex Inventory Management Stocking levels, lead times, routes Service Levels to customers Measurements, Information, Planning processes, Reliability 供应链三大目标 提高服务水平 降低运作成本 加强库存管理 第八页，共二十四页。 Philips PGL 1998年宝供从济南仓库开始为飞利浦（CE）提供物流服务 2000年为飞利浦提供的服务份额提高到总物流量的30%，飞利浦公司提出TV、Audio/DVD和Monitor三系列产品的物流进行合并和整合； 2000年中飞利浦公司对国内（包括外资物流公司）7家优秀的物流公司进行招标，确定合作伙伴，支持飞利浦供应链发展； PGL 被确定为承担飞利浦公司全国DC仓库管理、显示器运输商和TV30%的运输和配送的供应商，占飞利浦总物流费用的约50%的战略伙伴； 共同确定未来2年的主要发展方向及工作步骤； 第九页，共二十四页。 Philips供应链重组 第十页，共二十四页。 重组背景 激烈的市场竟争需要一个快速反应的高效率运作的供应链 仓库数量太多及分布不合理造成计划及库存管理困难 业务模式变化(从客户自提向配送转变)引起供应链成本增加 在供应链内的物流供应商过多使管理难度增加、管理效率低下，从而使整体的服务水平难以提高 与一些小的物流供应商合作的风险很大 难以在供应链内与供应商建立一个统一的标准的业务模式 信息系统的对接与标准化难以实施 第十一页，共二十四页。 重组目标 基础结构的改善 减少仓库数量 增加供应的可靠性 提高服务水平，增加销售 简化流程提高效率 简化供应链的管理流程 降低物流成本 借助3PL的专业管理水平提高供应链的管理水平 提高工作效率和降低运作成本 (EDI) 减少供应商，提高管理效率 从约40个供应商减少到3-4个 第十二页，共二十四页。 供应商的选择 确定目标 成立项目团队 项目实施 绩效评估 评估及选择合作伙伴 飞利浦未来3--5年的供应链管理 目标 明确双方人员和组织结构 制订实施计划及实施办法 制订绩效评估标准和评估办法 重组实施方式 邀请竟标 邀请国内著名的物流供应商参与竟标，提供 解决方案，报价。 第十三页，共二十四页。 选择供应商的标准 成本及服务水平 基础设施及资源 管理和质量控制 信息技术 人力资源 发展方向 第十四页，共二十四页。 PGL帮助实施供应链重组 第十五页，共二十四页。 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 1 Day 2 Days 18 9 8 14 4 3 6 5 = 3 Days 7 2 仓库分布重新规划 第十六页，共二十四页。 Phase I : 1/11/00 to 31/12/00 Phase II: 01/03/01 to 31/06/01