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适应与改善——NHK纪录片《丰田：全球化企业的奋斗》 观后感丰田作为一家世界性的汽车制造与销售公司，其全球化进程是实现世界范围内扩 张的必由之路。制造业扩张，离不开世界各地设厂，设厂就离不开使用工人；想 要满足日益扩大的产量，那么用工不可能全是日本本国工人，总会要招募当地人 参与生产。所以，丰田的全球化企业形成过程,本质上是生产当地化的适应过程。 在适应过程的摸索中，新工厂内工人的生产方式、效率、技术，设备乃至团队合 作、感情沟通，都存在大大小小的问题，而解决这些问题的过程，就是一个改善 的过程。因此，丰田的全球化进程在适应和改善的独特战略中缓缓展开。 丰田生产方式的主要特征一、以人为本：培训、团队建设、导师 丰田重视人在生产中发挥的作用，先人后事。在新开设的工厂投产前，必不可少 的是对新工人的入职培训；注重团队合作，使用新方法锻炼合作；设置导师、小 组长，监督指导工作。 二、精益求精：质量控制极其看重生产质量，吹毛求疵，追求把误差降到分毫之间。采用人力、机器等多 种方式进行全面质量控制。不惜降低产量以保障质量 三、变化和改善： 重视不断的改善企业经营，自始至终推动革新和进步，对用户的需求变化快速的 作出反响。生产设备调整迅速，工人技能升级，短时间内充分了解市场。 克服熟练技能工的缺乏:对症下药在丰田国际化生产过程中，相当重要的一个举措就是设置研修基地GPC,分别在 泰、英、美三处设置了研修基地，用于培训教学。 东南亚:精益求精,各个击破在东南亚，由于有着相似的文化背景，工人对工作方式的认同感较美国强，融合 问题相对不那么明显，当地工厂生产的最大阻力是工人的技术问题。因此，教学 培训成为了东南亚丰田工厂的工作重点。由于具有教学资格的日本工人数量相当 有限，当地采用了视频为主的教学模式。拍摄日本工人标准的全流程操作视频作 为东南亚工人的学习教材。并有专业的日本技师点评指导。定期对当地工人开展 严格规范的考核。考核通过后，在由这批合格的工人把技术教给更多的当地工人。 这样的一种增殖教学模式，使得丰田的技术和操作标准在东南亚得到迅速传播。 当然，由于教学培训尚处于探索期，新一批工人的培训可能不尽人意，这突出表 现在培训成果转化率低，标准不严等现象，并直接导致了较为严重的生产问题: 车辆召回增多。经过严谨的调查，召回原因是工厂的工人操作不严格遵循标准进 行。面对这样的问题，丰田采用了如下方法解决：一是人：最原始的方法，设置 小组长，用人眼检查工作是否合规。二是机器：配备高科技机械，利用激光感应 器测量完工后存在的误差。这样大大降低了失误率。 在培训方式上，精益求精这个精神被表达的淋漓尽致。前面提到，培训是按照日 本技师一一当地教员一一全体工人这样的一种顺序进行的。日本技师将技术要点 传授给当地优秀的教员时，基本上能够保证培训的成效，但下一序就没有那么理 想了。当地教员通过考核后，在向更多的工人传授技能时，虽然足够认真细致, 但通常逃不出照本宣科这个框框，只能按照自己学习过程积累的经验进行教学, 对于一些需要用心感悟而难以言传的技术，这种方法显然不适用。一些工人对该 类问题始终难以攻克。日方专业人员及时发现并解决了这一弊病。用他们的话说, 要〃创造第二个你〃，也就是当地教员把自己在学习过程中产生的感悟和这一产生 过程总结，开化更多的工人，用脑思考，用手练习，更要用心感受。这样一来, 传统的照本宣科，升华成卓有成效的言传身教，在加上丰田方始终敦促的复查复 核，问题迎刃而解。 美国:重新起步,融合突破在美国，情况与东南亚大为不同。丰田面临的巨大挑战是如何以更柔性的方式融 入进美国。在上世纪，曾发生丰田抢占美国汽车市场导致工人大批失业发生的暴 乱。无论是丰田方还是美方，谁都不想看到惨剧重演。因此不难想象丰田方肩负 的压力。 但万事总有方法，这次丰田反其道而行之，美方政府不是担忧失业问题吗，就帮 他们解决这个棘手的问题。丰田大量雇佣当地人，特别是有色人种，他们往往因 为种族歧视、经济困难等原因，缺少良好的教育，社会接受程度低，因而失业率 居高不下，成为社会不稳定的因素之一。丰田此举，既满足了新厂的人力需求, 又为当地失业问题提供了一条解决之道，一箭双雕。 为了使新员工尽快适应和投入生产，丰田举办了员工入职仪式，在今天看来，必 不可少的团建显然是十分有远见的决策。员工彼此熟悉有利于营造轻松的工作氛 围进而促进工作效率的提升。新员工的培训很有创意，丰田将汽车生产线用可拼 接的塑料玩具模拟，激发员工创造力、合作能力的同时使之对工作内容有了初步 的认知。 考虑到美国当地民众的接受程度，丰田大胆的与当地一些“权贵〃企业家联合，采 用委托生产的方式，把汽车零部件的生产释放到不同企业不同人群。如律师、连 锁店社长、 工程公司、食品销售等都以个人或所在集体