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业务人员绩效考核方案 XXXX公司业务人员绩效考核指南 第一局部： 业务人员绩效考核制度（-）考核指标： 1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长 率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、 新顾客开发率、老顾客保持率。 2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任 务、网络开发建设任务等相关任务指标。 （二）考核频次： 1、月度考核，每月评分一次。 2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员 年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）-120 3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人 力资源部。 （三）、考核细那么： 月度考核得分二（日常工作考核得分X权重70%） + （出勤X权重30%） 出勤（百分制）：权重30%当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天 计） （四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%1、月报（60分）：月 报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方 案。 （1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分） （3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分） 2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分） 然而执行阶段却做得相当差。原因就在于绩效考核的目标不能有效支持战略的执 行。 面对这两大难点问题，下面我们来介绍一些绩效考核管理过程中实际运用的 方法与操作实务。 考核方法的选择与运用 一般常用的考核工具包括以下几种： 关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的假设 干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。 KPI必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与 客观性。 目标管理法（MBO） MBO模式是将企业目标通过层层分解下到达部门及个人,它强化了企业监控 与可执行性。该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤: 首先，确定使命（宗旨、目标）和战略； 其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自己的具体目 标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计 划的实施情况； 再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评； 最后，开始新的目标管理循环。 在此过程中，我们还必须注意以下几点：第一，确立目标的程序必须准确、 严格，以确保目标管理的成功推行和完成；第二，将目标管理与预算计划、薪酬 调整、人力资源规划及开展系统结合起来；第三，将明确的管理方式和程序与频 繁的反应相联系；第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的准 备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成；第五，对于目标管理的年度考 核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。 平衡计分卡（BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行 绩效衡量。它一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成 长的潜力（下期的预测）。 BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果， 还考核过程，适应了企业战略与长远开展的要求，但不适应对于初创公司的衡量。 尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用，勉强采用，通常仅流于形式。 全方位（360度）绩效评量反应制度 全方位（360度）绩效评量反应制度是由被考核人的上级、同级、下级和服 务的客户等对他进行全方位评价的考核方式。通过评价，知晓各方面意见，明确 自己的长处与缺乏，从而到达提高自己的目的。这种评价方式有利于克服单一评 价的局限，主要用于能力开发的领域。 主管述职评价 主管述职评价是由某一岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知 识、技能等反映在报告内的一种考核。述职报告是报告本人履行岗位职责的情况, 即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥 作用状况等。因此，该方法主要运用于对企业中、高层管理岗位人员的考核。 绩效考核制度的 设计与操作实务 在设计企业绩效考核制度时，我们首先要明确企业成员的角色与责任。在绩 效考核执行过程中，最重要的企业成员包括三类：企业经营者、人力资源部门及 部门主管。 对于企业的总经理或经营者而言，首要责任在于认知绩效管理与考核的重要 性，同时说明对考核管理的支持。 人力资源部门的职责那么是确定考核的程序流程、所使用的工具与表格、制订 培训计划等。 部门主管在绩效考核中“一人分饰四角”，担负了重要职责： ? ? ? ? ? br作为绩效合作伙伴，主管与员工应真正