试论全面预算管理在B银行的应用研究（管理论文资料）.docVIP

试论全面预算管理在B银行的应用研究（管理论文资料） 目录 TOC \o 1-9 \h \z \u 目录 1 正文 1 文1：试论全面预算管理在B银行的应用研究 2 一、B银行概述 2 二、B银行预算管理体系现状及问题 2 （一）参与不全面 3 （二）综合性特征不足 3 （三）预算周期偏长 3 （四）精细程度不够 4 （五）系统建设不足 4 三、改进B行全面预算管理的建议 4 （一）构建标准高效预算管理体系 4 （二）预算指标体系的科学设置 5 （三）重视执行差异分析及预算调整 5 （四）搭建信息支持系统 6 文2：全面预算管理在企业中的应用研究 6 1企业全面预算管理概述 6 2加强全面预算管理的意义 6 3企业预算管理的主要特征 7 4企业全面预算管理中存在的问题 8 参考文摘引言： 9 原创性声明（模板） 10 文章致谢（模板） 10 正文 试论全面预算管理在B银行的应用研究（管理论文资料） 文1：试论全面预算管理在B银行的应用研究 现如今，在面临当前宏观经济政策不断加以调整的局势下，加之国际国内大环境不景气，继而银行业间的同行业竞争日益激烈，银行业正在步入一个加速变化的时期，客户对银行专业化服务水平提出了越来越高的要求，各利益相关者的诉求也在发生着变化，这些都间接或者直接的提高了银行业的风险及利润压力。面对于此，银行业需做出主动改变，管理科学化正是银行业改革的主要方向。全面预算管作为具有全员、全过程、全方位性质的综合性财务管理体系，无论是对于平衡利益关系、整合内部资源，还是做好内控水平及财务管理工作，都具有重要意义，而这种重要的工具，也在确保银行可持续、稳步经营，促进经济效益的大幅增长，确保其在激烈的市场竞争中保证足够的竞争优势等方面，发挥着愈来愈大的作用。 一、B银行概述 B银行1998年1月由六家城市信用社组建而成，2005年改革重组，成长为高成长性、极具活力的跨区域经营的城市商业银行，2010年推动全面转型，实现从“总-支”二级管理架构向“总-分-支”三级管理架构的转型和提升，经过近几年的持续改革创新，B银行已发展成为一家极具活力的区域性股份制商业银行。目前已开设广州、深圳、重庆等13家异地分行，发起行筹建了一家村镇银行，营业网点近百家，现资产超1500亿元，各项存款超1000亿元，贷款超700亿元，资本充足率达标，流动性充裕，各项监管指标良好，监管评级连续四年被评为城市商业银行系统中最高监管评级的“二类行”，成为中国城商行序列中公司治理最完善、监管评级最优、市场化程度最高的城市商业银行之一。 二、B银行预算管理体系现状及问题 结合B银行的发展沿革，2010年开始真正推行预算管理，自2013年起开始重视全面预算管理工具，现阶段预算管理的实施，其本质为一项综合性的管理活动，其根本目标为战略规划，以此为导向，由大部分人员参与，侧重的内容包括财务预算及全过程控制（包括事前、事中、事后三个阶段）。现预算管理体系包括经营指标预算、费用资源配置方案、综合考评办法三部分，三部分相辅相成，形成预算考核体系的整体。 综合对比全面预算管理要求，其不足存在以下几个方面： （一）参与不全面 B银行的计划财务部作为预算的牵头部门，负责汇总、协调与平衡各项预算，要求各业务条线部门积极参与到预算的编制过程，确保预算编制的科学性及可行性，而实际执行过程中，由于部门职责、级别对等和财务观念等问题，认为预算工作只是计财部的职责，其他部门（特别是业务部门）的参与基本方式只是被传达、讨价还价，而非业务部门对预算工作的参与程度就更低。 （二）综合性特征不足 全面预算管理要求对资本、业务、财务三方面进行全方位管理，而实际执行中，资本、财务及业务三方面关联性不强，预算管理指导经营活动多是业务预算，而业务预算是根据现有资产负债的存量以及预测的增量来确定；财务预算相较于业务预算来说，其是处于信息链后端的位置，就对经营方面来说，无法获得较高的参与度，且不具较强的控制力，因此无法有效的发挥出资源配置调控的作用，由于预算管理处于测算及“事后平衡”阶段，而对资本的预算，往往更多的认为是计财应该去统筹平衡事项。 （三）预算周期偏长 B银行预算采用“三下两上”的“W”型编制流程，对比国际银行“二下一上”的流程，多了总行对分支机构上报预算的审核，以及分支机构对总行审核结果的再次调整，这一内部博弈过程拉长了预算编制周期，一般预算工作自上年10-11月份启动，下达预算是每年的3月份左右，有1-2个月的预算真空期，在此期间，以上年预算为参考。 （四）精细程度不够 由于受到一些客观条件的制约，B行很难通过预算分解的途径构建全面的预算责任体系，当前的预算