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中国矿业大学管理学院 管理学·管理总论篇 第9章 战略管理 第一页，共三十二页。 引导案例：杉杉雅戈尔 第二页，共三十二页。 引导案例：杉杉雅戈尔 在国内服装界有一个非常奇特的现象：同为宁波的服装企业，杉杉和雅戈尔曾在很长时间内占据中国服装业第一和第二的位置。两个大企业在同一城市，类似的发展经历，相似的经销渠道、销售对象，使他们曾经是激烈的竞争对手。但后来双方不同的发展模式，使二者各自发展，又相互借鉴，二者在竞争中越来越强大。 上世纪９０年代中后期，两企业资产规模和销售规模达到一定程度，后来者纷纷进入服装领域，市场竞争加剧。处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长变缓、市场占有率下降的态势。 怎么办？ 第三页，共三十二页。 引导案例：杉杉雅戈尔 郑永刚的做法是： 将杉杉加工外包，并借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节。于是，郑永刚大刀阔斧地剥离了集团原有的生产和销售网络。他认为“产供销一条龙”的做法是一种推动式经营，更适合短缺经济时期；在买方市场时期，应是拉动式经营，也就是提出设计的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。同时，杉杉开始积极推进“多品牌、国际化”战略，在其核心品牌杉杉的基础上，又陆续开发、购买或与国外合作了２０多个服装品牌。 郑永刚认为服装市场日趋饱和，增长潜力有限，开始向高科技型企业转化，并作为杉杉今后重点发展的产业。为适应这个调整，杉杉将总部迁往上海。目前杉