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PAGE PAGE 1 项目管理的工作内容 项目管理的工作内容  01、确定项目目标  项目怎样可能没有目标呢？认真想一下吧，你的项目目标明确吗？会不会有好几个项目目标？大家对项目目标能否全都认同？  项目应当只要一个次要的目标，过多的目标会分散留意力。超过两个次要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。  假如有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生，不要一开头把它定为项目的目标。将目标尽可能地细分为明细的任务(子目标)，这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心目标，统一听从这个中心目标，不会相互抵触。  更重要的一点是，大家眼中的目标能否全都。在项目开头前肯定要与公司领导和客户(假如与客户有关)就该问题达成确定全都的看法，然后将这个信息传达到全部相关方。如何描述全都的看法不是次要问题，可以直接沟通、提交特地的报告，最好在正式的方案中有明确的阐述。  02、明确责任权限  能否有岗位职责书、项目任命书？假如有是最好，认真研读一下，明确管理的职责和权限。有些事是你能做的，有些事是你愿做的，这里要明确哪些是你担任做的——具体的事情可能需要其他人帮忙或者授权给别人，但是责任还是你的。  作为管理者肯定要明确你有哪些权力，而且要清楚如何利用职权，这样才能清楚可以实行的策略。权力很大，可以更威猛，但是要公证；权力很小，试试多一些情感投资。明确的文档也好，直接的沟通也罢，最好在项目开头前确定该做和能做的事。  03、生疏工作流程  通常情况下，公司会有项目管理的规范，如ISO9000或其他既定的规范，应当使本人的项目过程符合规定。项目开头前就应当弄清楚你的一些习惯能否与公司规范有冲突。假如的确有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。  有时，规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提是你要先清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开头就要让它合乎要求。一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，建议在项目开头时就将各环节需要的文档建好，这样在需要时就不用处处找，也不会遗漏。  04、把握技术要点  假如项目是在需求明确后才确定要实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。不过，大多数项目开头时就已确定了使用的某种技术。  通常情况下，项目经理可以不需要具备格外娴熟的技术力量，由于可以在项目组或公司层面  配置技术专家，但是项目经理应当对需要使用的技术有肯定的理解——这样可以理解其他专家或资深技术人员所描述的问题和处理方案，然后作出决策。  项目经理可以依据实际情况制定一个本人的学习方案，不需要公布，但是最好有一个明确的方案，并依据方案执行，否则日后忙于各种事务时就会觉得没时间补课。由于开头就没有给这件事支配时间，总是用可能剩余的零星时间来做的事是很难有成效的，所以要对应当做的事有个方案。  05、了解人力情况  人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，是由于这是项目中最重要的因素。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应当是开头就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。  确定项目需要的人员技能，了解全部可用的人员信息，依据需求选择合适的人员组建项目组——这是抱负情况，不过这作为一个准绳还是适用的。  首先，对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术力量、项目的时间要求等因从来设计项目组的角色，确定各角色的职责和力量要求。实际上这也是凭阅历而定，没有什么公式套用。  其次，从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，假如人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他信息，到底你可能还有其他的选择。  最终，就是看人员能否能适用于项目组，这颇有些“按图索骥”的味道，不过不尽然，很多时候，不行能直接找到全部合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不肯定是不行用的。假如有差距那么相应的培训方案，聘请方案就该列入考虑范围内。  当然，实际上远没有这么简约，人不同于零件——依据设计要求组装之后就可以用了，要使一个团队合理运作，发挥效益是另外的话题。  06、把握内外资源  尽可能在项目晚期明确需要的资源，除上面提到的人力，还有资金、设备等。仅仅清楚资源需求是不够的，要明确这些资源的供应者。不能期望提交一份“资源需求清单”，就能等到你要的资源，项目经理必需清楚通过什么途径可以获得这些资源。  需要留意一点，