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当前财务管理中几个热点问题的悖论 2003-9-16 11:44 《财务与会计》 汤谷良· 【大 中 小 】【 打印 】【 我要纠错 】 近年来笔者有一个强烈的感受：无论在何种场合下，谈论 “财务管理 的重要性 ”这类话题似乎越来越成 为一种多余。 社会广泛关注的财务管理问题已经从 “为什么 （WHY ）”的方面，迅速转换到 “如何做 （HOW ）” 的方面。说到 “如何做 ”，在我国企业中举措纷呈，譬如 财务总监 委派制、全面预算管理、购销比价、财务 结算中心、 EVA （经济增加值）、平衡计分卡（ BCS ）、价值管理（ VBM ）、关键业绩指标（ KPI ）、价 值链管理、财务战略管理、财务集中管理体制与流程再造等。这些举措已经成为当今企业管理的热点，也 使财务管理的基本理念逐步深入人心，企业战略和管理决策越来越倚重财务分析指标，财务控制在企业管 理中的地位日益重要。 然而在现实中， 我们已经感受到有些举措（或者说管理制度） 一开始似乎就处于一种矛盾的操作境地： 或在理论和实践上效果不错，可是存在着法律法规上的种种障碍；或在法律法规上不存在什么抵触，可是 实践起来存在不少误区或陷阱， “非议 ”颇多。所以笔者认为目前在财务热点问题上留给我们思考的悖论越 来越多。本文仅就财务总监委派制、预算管理和内部资金结算中心三个方面的悖论进行分析。 一、财务总监：监督稽察者还是决策管理者？ 一个公司财务管理的重要性在很大程度上首先是通过财务主管产生机制和享有的职权来体现的。从目 前纷繁的称呼 —— 财务总监、财务主管、 CFO （首席财务官）、财务总裁、财务负责人等可以感受到财务 地位的迅速提升。本文暂且不讨论这些称呼的差异与孰优孰劣，也不涉及单一公司内部财务总监的权责问 题，重点讨论集团母子公司体制下财务总监委派制度下财务总监的定位问题。 财务总监委派制是近年一批集团公司为强化总部监控力而进行的制度安排。但是在不同的集团，财务 总监扮演着不同的角色，履行不同的职责。他们大体上可分为两种类型： 一是监督稽察型。这种类型的财务总监由集团财务部统一调度，任命、管理和考核，其工资奖金全部 由总部统一发放，一般行使如下职权：①审核子公司的重要财务报表和报告；②参与制订子公司的财务管 理规定， 监督检查子公司各级财务运作和资金收支情况； ③与经理联签批准规定限额范围内的企业经营性、 融资性、投资性、固定资产资金使用和汇往境外资金及担保贷款事项；④参与拟订子公司的年度财务预、 决算方案；⑤参与拟订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；⑥参与拟订子公司发行公司 债券 的方案； ⑦审核子公司新项目投资的可行性。 二是决策管理型。一般情况是，子公司财务总监由集团公司委派，经子公司董事会任命；集团委派的 财务总监属于子公司高管人员，接受集团和子公司双重管理与考核奖罚。子公司财务总监的主要工作职责 是：①主持子公司日常财务工作、建立健全子公司自身财务监控体系，积极配合、支持子公司总经理做好 各项重大的经营决策与财务决策事宜，从财务角度对子公司业务部门的活动发挥专业作用；②与子公司总 经理一道从集团整体利益出发，对子公司决策项目或行为与公司管理政策、管理目标、制度章程的符合性 做出分析与判断，使子公司的财务政策与集团公司的总体政策、目标或章程相一致，保证子公司财务制度 的健全建立和有效贯彻。 这两种制度各具特色，前者监督职责单一，身份独立，监督到位，保持着对子公司经营班子十分严格 的财务监督，不足之处是由于委派的财务总监专司监督职能，子公司经营班子中还须有一个财务主管型的 人物，从监督和被监督的天然对抗性而言，财务总监很可能逐渐被孤立，这不利于监督职能的实现。后者 集监督、决策与管理于一身，寓监督于管理之中，制度效率高，其弊端是财务总监将面对两种职能和接受 双层考核的体制，在利益的驱动下，很容易与子公司总经理形成 “合谋 ”，有悖推行财务总监委派制的初衷。 这两种制度的悖论是一种客观存在，对这一问题的讨论，主要集中在两个方面：一是集团总部强化母 子公司财务控制是必要的。 但是如果总部财务部通过财务总监直接对子公司的财务决策、 人事安排随时 “说