DDI目标选才行为面试系统培训.pptVIP

结果:行动的成效 应聘者行动所引致的效果，以显示行动是否有效 * . “假”STAR 含糊的叙述 - 没有具体说明的行动 主观意见 - 个人的主观判断或观点 理论性或不切实际的叙述 - 打算但尚未办到的事情 * * . * “含糊” 我经常化时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意。 我很少会不明白问题出在哪里。 我的工作业绩情况大概中等吧。 当我们预料事情可能会来不及时，我们便全力投入工作，基本上都把工作完成。 一般来说，我跟客户的关系大致良好，但某些同时与他们相处却会出现问题。 . * “主观意见” 如果你去询问我的同事，我想他们会说我是一名具有团队精神的组员。 我认为作为管理者，最重要的是要具备指导员工的能力。 我想由于我的工作热情，我的下属也一样热衷于工作。 . * “理论或不切实际” 如果由我来做，我会在行动方案反复确认后再开始执行。 我会适当分配工作，给与员工支持，发挥团队合作精神。 下次我面对客户的反对意见时，我会懂得如何处理了。 . 注意 行为可以理解为应聘者在某种情形下没有做出的反应 不一定按顺序，只需纪录完整行为事例 如果应聘者回答时用了“将会”、“一般来说”、“通常”、“我们”、“我的团队”或“我所属的部门”等词语时，请特别注意 * . * 判断STAR “我时常想购买一台电脑，这样我便可以在家中处理许多工作。” 完整的STAR “假”STAR 不完整的STAR, 缺少: S / T / A / R . * 判断STAR “ 当接到紧急任务时，我没有立即答应我的主管。因为我约了朋友打球。” 完整的STAR “假”STAR 不完整的STAR, 缺少: S / T / A / R . * 判断STAR “ 当电脑出现故障后，我判断它不能当日立即修理好，所以，我让员工回家了。但一小时后系统运作正常。我们因此损失了时间和金钱。” 完整的STAR “假”STAR 不完整的STAR, 缺少: S / T / A / R . * 判断STAR “ 上次与客户谈判时，我是洽谈代表之一。那次的谈判气氛原本很紧张，开始双方各不相让，但最后我们还是谈成了大部分的条件。” 完整的STAR “假”STAR 不完整的STAR, 缺少: S / T / A / R . * 判断STAR “每次遇到客户的反对意见时，我会先了解对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，企图说服对方，这个方法往往能奏效。” 完整的STAR “假”STAR 不完整的STAR, 缺少: S / T / A / R . * 判断STAR “当我最初担任这个职务时，公司内没有一套记录客户投诉的系统。后来，我设计了一套简单易操作的电脑程序，并教同事怎样使用。” 完整的STAR “假”STAR 不完整的STAR, 缺少: S / T / A / R . 面谈技巧 运用面谈提问指引，通过行为事例的问题发掘相关信息 跟进问题有助于搜集足够的完整STAR 全程做笔记 建立良好氛围 掌握面谈的方向和节奏 * . 面谈提问指引 准备 – 有系统地准备面谈 开始 – 解释面谈的目的和进程 背景 – 取得关于应聘者教育、工作背景资料 面谈 – 就各项能力取得行为事例 结束 – 审阅笔记，根据需要再提问，并简要回答应聘者关于职位和公司的问题 面谈后 – 评估搜集到的资料，按各项能力评估 * . 开始面谈 与应聘者打招呼，告知你的职务 解释面谈目的 更多地了解应聘者的背景和经验 让应聘者了解该职位 * . 开始面谈（续） 描述面谈的过程 简略了解工作经验 提出关于工作经验的问题 回答应聘者关于该职位的问题 告诉应对方你会适当做笔记 时间：2 分钟左右 * . 审阅背景资料 事先了解背景资料 阅览完整资料 工作经验（不清楚的地方？） 曾中断学业或就业 避免问太久远的事情 让应聘者讲述工作中喜爱和讨厌部分时，有助于评估“工作动力匹配性” 时间：5分钟左右 * - . 提问注意 为每一项职位能力搜集STAR 如果行为事例属于另一项能力，在面试后再做分类 每项能力大约谈5-7分钟 * . 结束面谈 确保资料清楚完备 审阅笔记，如有需要提出其它问题 根据需要，进行模拟测验 结束面谈 解释随后的程序 向应聘者致谢，但此时无须提及应聘者是否获得该职位机会！ * . 跟进问题 行为事例的问题 请说明一个你采用那方法的具体情况 你是怎样回应那个客户的？ 你说这个方法行得通，请具体说说怎样行得通？ 理论性的问题 假