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与公司的优先战略一致 并作出贡献 客户价值 竞争战略 技术转变 行业结构和经济 可能的业务设计 战略组合管理 市场实验 战略意图 业务设计 创新焦点 市场洞察力 业绩或机会差距 能力要求 对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新 选择客户 价值主张 价值获取 战略控制 活动范围 对比现有的与期望的 新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。 战略意图 战略 战略制定的落脚点是业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么? 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么? 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了IBM的战略重点？ 对能力的要求 我们是否建立在现有能力上？ 能否获得所要的新能力？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ 客户优先权的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户优先权？ 现有业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 期望的业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 创造一个新的业务设计 IBM的业务设计方法借鉴了Slywotzky, Adrian和David J. Morrison的《The Profit Zone》, Crown Business,纽约1997，以及《How Digital is Your Business?》, Crown Business, 纽约2000. 8 业务设计是迈向执行的关键 1看重技术与 行业经验 2公开招标 3专家意见重要 1看重品牌 2公开招标 3招标趋向规 范透明 1看重性价比 2议标\邀标 3具有行业连 锁效应 行业特点 现状 占总容量 的比例 08年目标 2008年容量 业务设计——系统客户开发 1看重价格与服务 2公开招标或议标 3集中采购 轨道交通项目 集中采购项目 房地产项目 政府项目 中小型商用场所 全装修住宅楼 私人毛坯住宅 高档大中型建筑 超大型、大中型建筑 锁定目标系统集中开发，获取重点定单，减少投入成本，获取价值 符合政绩为突破口 提高住房价值 战略层面合作 战略合作为突破口 以样板工程形成连锁效应 样例 —— 项目所在地 (北京、天津、深圳\成都、重庆、杭州、武汉) 行业专家 方案营销 (专业\个性化) A ①行业推介 ②创意活动 ③联谊活动 ④企业文化 ⑤联盟提案 ⑥个性提案 行业造势 专业突破 政府采购办 大项目采购办 全国XX个 主要大区 B 环渤海长三角珠三角经济区成都\重庆\郑州\西安 房管局 行业协会 文化营销 强强联合 母本 营销模式 重点突破对象 工具 主要突破地区 业务设计——系统客户开发 C 总部采购办 服务营销 (跨区域服务) 集采甲方总部所在地，以北、上、广为主 轨道交通项目 集中采购项目 房地产项目 政府项目 中小型商用场所 全装修住宅楼 私人毛坯住宅 高档大中型建筑 超大型、大中型建筑 通过专业开发工具提升中标率 样例 品牌形 象定位 “专注细节，创造卓越” PLM “楼宇节能健康解决提案” GTM “差异化工程解决方案” 业务设计——价值主张 SCM “便捷的大小工程应对模式” 价值主张——“世界第一”的全程服务体系 世界第一要考虑 样例 业务设计——价值获得 获取利润招式 机型 单元机 家中 水机 多联机 合计 2007年现状 07年产品结构 2007年利润率 2008年目标 08年产品均衡结构 2008年利润率 利润率提升 1、调整产品结构，获得利润率提升： 2、方案组合，设计方案时主推高利润产品方案： 分别预算引导； 分配引导； 个人费用引导； 宣传引导 3、通过增值服务提升利润价值： 推出远程控制系统，实现产品状态远程监控，为用户、经销商提供便利，指 导服务和系统维护管理，通过提供增值服务提升利润价值 样例 2008年区域收入指标 业务设计——价值获得 收入预算确定原则：根据各区域的市场容量、份额、排名确定发展目标；在充分沟通的前提下，全国整体收入XX%增长，占到XX%的市场份额 大区 容量 同期 08年计划 增幅 份额 合计 东北 华北 华东一 华南 华东二 西北 西南 中南 样例 2008年营销模型 厂家 客户 专家、设计院 等社会资源 社会评价 目标用户群 目标用户各类外部影响力 样例 业务设计——价格体系 工程价格体系 市场细分 高档大中型建筑 私人毛坯住宅，全装修住宅楼 中小型商用场所 超大型、大中型建筑 对应产