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综上分析，我们建议采取方案B作为目前新的组织结构 实施难度 低 高 低 高 对长期战略增长的支持程度 注: (1) 圆圈的大小及其中数字表示估算的天山股份未来三年税前净收益现值 (2) 数字单位为人民币亿元 3.9 4.9 4.6 三种组织架构方案的综合评估 方案C 方案B 方案A …而把方案A作为未来的发展方向 企业成长与公司内部管理机构发展的不同阶段示意 当乌昌地区整合基本完成，其业务占全公司50%以下时，总部应逐步脱离对运营的直接管理，即从方案B向方案A转型 起步期 增长期 成熟期 平稳期 下一周期；再兴 初级组织，以个人能力为主导 集权型组织，以经营管理主导，CEO集权的团队管理 权力分散，以事业部为主导 优化组织结构，建立创新体制 天山的组织 现状 建议的当前天山组织单位 天山组织的长远定位 方案B 方案A 报告内容 管理平台 组织结构的建议方案 实施新管理平台的关键问题 下一步的工作 根据现状，实施新管理平台应特别关注以下三个问题 天山和屯河的销售整合 总部对下属公司的财务管理 支持新管理平台的业绩评估和激励机制 直接影响市场竞争力和对客户服务 总部对下属公司监管的最重要渠道之一 保障组织重组成功的必要条件 天山和屯河的销售整合实施方案首先需明确客户和市场的划分和管理 客户重新划分原则 注重对关键客户的服务和管理 优化市场区域管理，体现整合的协同效应 从天山和屯河总体利益出发 天山的客户 屯河的客户 客户名单 A B C 。 。 。 X Y 关键客户 其他客户 第一步：定义和划分关键客户和非关键客户 第二步：按客户和地域划分销售科 关键客户由一个专门销售队伍负责；每个客户由二人管理，他们可以是目前在天山和屯河负责此客户的销售人员 负责关键客户的销售科需开发目前非客户的其他水泥大户 非关键客户按地域划分成合理的片区，归入各销售科 A.T. Kearney 37/Tianshan Interim Report Jan 21/wt * 项目中期报告 创造以成本优势为核心的快速增长 新疆天山水泥股份有限公司德隆国际战略投资有限公司 二OO二年一月二十一日 报告内容 管理平台 组织结构的建议方案 实施新管理平台的关键问题 下一步的工作 项目组从三个方面对天山的组织机构进行评估和设计，充分分析和强调新组织对支持企业未来发展的必要性和可施行性 现状及需求分析 确定组织设计基本要素 经济效益分析 战略 重组带来的经济效益分析 对天山现状及需求的分析 重组的经济效益的体现: 沿价值链进行的运营改进及整合 整合采购 整合物流 提高制造效率 销售整合 机构整合及人员精简 费用降低 组织设计必须与公司战略发展的需求相一致 国内外先进组织的经验和原则 组织设计包含三个层次的主要内容: 总部定位及组织架构 管理模式-总部职能设计 主要管理流程 现状分析: 发展思路 运营状况 资源及能力 企业文化 需求分析: 业务扩张 提高运营效率 发展资源及能力 确定组织设计的基本要素 尽管天山的整体战略尚未得到最终定义，我们已经有了明确的发展方向作为进行组织设计的基础 成本优势的建立必须基于以下条件 提高企业经营效率 充分实现各子公司间的协同效应 因此，要求组织架构有以下特点： 高度精简的职能设置 “扁平式”的管理层次 充分整合的组织结构 建立成本优势 对组织的要求 发展方向 天山股份的业务发展方向及要求 该战略方向要求在我们为天山进行组织设计的过程中贯穿始终，并且是我们评估组织方案的基本标准 对于天山来说，快速增长就要求实施积极的外部扩张/并购 兼并异地水泥公司，增加水泥市场份额 进行垂直整合，进入上/下游业务领域，以控制资源，优化成本及寻求新的业务增长点 因此，现有组织架构必须具有灵活性及可复制性，并为未来对新并购的企业/业务的有效管理做好充分准备 高速增长 天山的快速发展可以通过并购来实现，包括地域扩张和上下游整合 水泥 混凝土 矿产 其他相关行业 乌昌 全疆 全国 国外 对未来战略发展方向的考虑首先体现为“在哪里竞争”的问题 从地域上来看，天山的发展战略必要是以乌昌地区为根本，辐射全疆，在条件成熟的时候要扩张到全国其他省市的市场 从价值链上下端整合的可能性来看，目前可以考虑如何在乌昌和已经建立分厂地区对上游的石灰石矿、煤矿以及下游的混凝土行业进行整合 战略方向矩阵 为了实现水泥行业的地域扩张，天山可能的战略是不断并购疆内其他的水泥公司，巩固其最强的水泥供应商的地位 天山股份在疆内主要水泥市场的市场份额（1） （2001年） 天山市 场份额 若天山获取新疆市场70%占有率，需要实现快速增长 市场份额的大幅增长只有通过不断的并购活动进入目标市场，抢占市场份额 注： 1. 市场总量使用2001年1月－11月数据，市场份