企业集团管理培训.ppt

监审中心，但目前的位置，不能够对全集团进行稽核。 这种“事前”性质的全面稽核制度，较现行的”调查组“的作法要好，能避免企业损失，为企业业绩与员工考评开辟了一条新路。 要注意稽核小组的人选是关键，只有公正、正派、不偏听偏信的智者主要担此重任。 货运公司的例子 大事，小事都是“老总，这事你看怎么办” 一汽的例子 客户个性要求高，实行小批量、多品种生产，对企业灵活性提出了更高的要求 注意：合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设；增加全局观念，克服本们主义和分散主义的倾向；加强业务指导和财务监督 实际上前面讲的集权中也有分权，分权中也有集权，都是相对的。 统分结合，实际也就是一种理想的最优模式，能够根据企业的实际情况，做出中庸的选择。是一种理想的境界，具体统分的程度，因企业而异。 法人治理结构解释 这种顺序只是一种考虑，不同的企业有所不同。 上下级的授权也是如此 主要是如何控制，当然前提是分权。如果子公司没有权力，也就没有控制的必要了。 应当考虑把权限提前，既是控制，也是分权 可适当的举批批公司的例子，考核的前提是指标要合理 根据情况，谈一谈人的问题，人的需求的问题 谈一谈对企业的认识 企业形态的发展：人脱离物质形态而存在，可以把意识输入电脑，那时只是一个程序，一切规则都要改变。那时候只要能够编程就行了，不必再征服自然改造自然了（开玩笑） 大人穿小衣服，小人穿大衣服，都是不合适的。 企业大了有好处：吴仪的例子，姜部长与南昌县长的例子 股份制：解决了资本的个人所有同社会化大生产的矛盾 托拉斯及反托斯法案 小企业经营产品，大企业经营行业。经营产品，须灵活善变，四面出击；而经营行业则要根深蒂固，主导潮流。 企业做好了，会越做越大。出资人向你投票、员工向你投票、客户向你投票、合作伙伴向你投票。这样的企业，资源利用的效率高，获得社会的认可，所以大家相信你，把有限的资源让你来利用 共享了资源，节约了成本 交易成本与规模经济的稀释： 关于多元化经营的利弊 国际分工 规模经济：做一个人的饭是10元的成本，做10个人的饭成本决用不了100元的成本。 各种经营业务在集团公司的拥有下能比他们独立经营绩效更好，而且集团公司创造的价值大于成本 我们为集团公司提出了一个更具有挑战性的作用，它不仅仅创造价值，它还应具有“父母优势”；它应该是它的经营业务的最好的父母。总之，在集团公司的领导下，它的经营业务不仅应比单独时要好，还要比其他的父母要好。否则，通过更换父母，它的经营业务所创造的价值就会更大。集团战略应分清如何及在哪里达到集团公司的“父母”优势。 举五矿统一货运例子，行政命令不能太多，容易挫伤积极性 股权联结的子公司可以当作亲生儿子，而契约联结的集团下属公司也就应该当作义子，所以在管理上，应当有所不同 关于纵向一体化还是横向一体化，这个问题也是有争议的。 目前理论界中看来占上风的是要做精，其余的外包。也就是说要横向做大，纵向联合，外包，可以通过信息技术手段加强供应链管理 影响因素：行业特点、核心企业的情况、目标市场 张瑞敏的加法和王石的减法。海尔发展了，深圳万科：被财富评价为世界上效率最高的500个小企业之一。 目标市场可以举为什么进入药批，而香港的国际贸易暂时搁置。也是资源的最优配置问题。不仅是说不能做，还存在做什么最好的问题。 哪一种方式好呢，原则应该是主业要精，再注重规模。这也不是绝对的。 不过现在也有一种供应链的管理思想，非常流行。企业集团再怎么扩张，也不可能将供应链完全纳入企业集团。还要通过与供应链上的伙伴合作，以提高管理水平。企业之间的竞争，已经转化为供应链之间的竞争。纵向一体化，容易分散企业的精力。 并不仅限于前面两个简单之和，而是根据企业的情况，什么都做。 向我们的国家，是最大的混合联合企业。 自我建设，还是产品经营，比较慢，但比较稳健 兼并收购，资本运营，效率高，但风险相对大 目前的趋势大家都在谈合作，但合作的风险也相当大。 不过企业应该关注 ，比如说与别的药厂联盟，提高综合实力，但要在实践中如何操作一定要注意 可以结合新奥特的例子讲一些战略方向不明 如何看待这些问题：实际上这些也都不是问题，是同我国的市场的发育相适应的，是企业集团走向成熟这个阶段的必然现象。纵观我国的成功的（或不成功的）企业集团，基本都处于这个时期。这种状况，在一定意义上说，对企业的发展是有力的。 结构不合理，是因为发展太快，敌人来了，不能说我上完军校建完工事再保家卫国。行为不规范，是因为规范了就没有机会。战略方向不明，邓小平还说摸着石头过河呢。 解释汇仁实际上是母子公司，尽管母公司并没有对子公司进行控股，但自然人可以把控股的权力转移到集团公司，保证了集团公司的母公司的地位。 最终形成一套机制：三通艾欣：我就不能随意的决策。我做的决策，十个有九个冒险，职业经理人的比